啟動二期新經營改革應對金融危機
在新經營策略實施的3年后的1995年，半導體存儲市場繁榮，三星電子盈利創史上新高，整個公司呈現出泡沫現象，自滿情緒的膨脹阻礙了新經營戰略的推進。1996年下半年起，半導體經濟形勢開始惡化。1997年末金融危機襲來，三星電子陷入全面危機。
三星電子財務狀況極其惡化，出現了資本減損的問題。因匯兌平價損失及海外事業虧損等負債6萬億韓元，貸款達13萬億韓元。照此發展，三星電子在未來2-3年內難以重振，公司面臨成立以來最大的一次危機。
然而慶幸的是，在金融危機來臨的前一年，三星電子已經開始實施經營革新戰略。1996年，尹鐘龍擔任公司總裁，以自律經營、效率經營、簡單經營為理念，開展第二期經營革新活動。所以三星電子仍具備萌動的應對危機的能力。
1997年11月底，三星發表了所謂經營體制革新方案，其核心內容是精簡30%的機構，1998年節省總開支的50%，按照10%的比例降低高管的薪水，把投資規模縮減30%。
1998年7月下旬，李健熙與企業高管們再次聚集一起展開大討論，會議制定了大幅調整企業結構的方案，此次機構調整的核心在于產業選擇、產業重心、出售無收益資產、削減不必要支出、裁減人員和機構、減少庫存和債券等。
1.果斷處理無收益資產。為改善收入結構、回籠資金，三星需要將無收益的資產處理掉。三星電子分別以2000億韓元的價格出售利川電氣和不動產，搜集高爾夫會員券，并回收5000億韓元的企業職工貸款，這些舉措使三星電子共回籠1.2萬億韓元的資金。
2.減少產品庫存和債券。以彩色電視機為例，三星讓生產工廠停產2個月，將4個月庫存減少至2個月。在債券方面，1997年末，三星電子僅在一年內就把所持的8.8萬億韓元CYE債券縮減了32%。1998年末，又減縮至6萬億韓元。
3.削減不必要開支。三星電子廢除了虛高的福利制度，最大限度在削減會議、接待、交通等方面的支出，并把車輛管理等低附加值的業務轉為外包。這一系列措施使三星電子每年節省了1.5萬億韓元的不必要支出。
4.裁員。三星電子不僅大力裁員，還完全廢除制造部門的科、部級組織。任員級別以上的部門也從1996年的220個減少至170個，減幅達22%。同時還在人力資源部設置職業規劃中心，幫助離退人員重新謀職。
5.整頓低收入產業。為集中力量發展有潛力的核心產業，三星電子或分化赤字嚴重和沒有前景規劃的產業30多個，涉及產品140多種。
6.從產業盈虧、資金周轉等方面著手，改善財務結構。隨著庫存與債券的減少，三星電子的資金流動情況得到明顯改善，公司的經營體制和財務結構逐漸得到固化和優化。在拋售和撤離產業、減少庫存和債券的過程中，出口和銷售額減少了近1萬億韓元，但自1999年起，公司每年節省兩萬億韓元左右的費用支出，這足以與虧損部分相抵。
擺脫危機，新的飛躍
經過兩年多的結構調整，到2000年三星電子的負債率從亞洲金融危機后的300%降到了85%，財務狀況得到了極大改善，三星電子結構調整的結果，引起了國外主要大學研究機構新界的關注成為他們研究的對象。
三星電子2012年銷售額為201.1萬億韓元(約1869億美元)，比上一年增長21.9%；營業利潤為29.05萬億韓元(約270億美元)，增長85.7%。這家在1997年亞洲金融危機中負債高達180億美元，幾近破產的韓國企業，在短短十余年間破繭成蝶，一躍成為“國際巨星”。
變革的結果是，三星成為了一家真正具備世界競爭力的企業，李健熙也成為了世界關注的焦點。今天，雖然他已經辭去了三星董事長的職務，但歷史是不可磨滅的。
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