傳統(tǒng)零售業(yè)在電商的沖擊下急需轉型，因此對零售業(yè)未來趨勢的分析成為必要：1、越來越多的實體零售商走向線上;2、零售空間“小型化”;3、消費結構的變化將改變軟硬服務的比例;4、實體店擁有客戶體驗優(yōu)勢;5、消費者對生活質量的關注度會越來越高。
對零售業(yè)未來趨勢的分析是零售轉型路徑選擇的依據。以下趨勢一、二是技術，實際上是流通生產力推動的結果，趨勢三、四是順應消費者消費結構與偏好的變化，趨勢五是零售行業(yè)的自覺與自律。
趨勢一之“實與虛”
全渠道零售(Omni-channel)是在新的信息時代，由日益崛起的“全渠道消費者”(Omni-shoppers)所引領的一場商業(yè)革命。這場商業(yè)革命使傳統(tǒng)零售商的市場統(tǒng)治地位宣告結束。
全渠道零售由三個主體構成：消費者、零售商和供應商�！癊化”的消費者是全渠道零售的起點;零售商必須將消費者“E化”的購物決策全過程納入自己的運營范圍之內，為消費者提供“全程購物決策方案”;供應商要能快速反應，對供應商的整合是全渠道零售效率改善的重要環(huán)節(jié)。
傳統(tǒng)零售向全渠道零售轉型的過程，是實體零售和網絡零售各自呼應全渠道消費者的過程，也是兩者各自彌補劣勢的過程，最終將達到相互融合，傳統(tǒng)零售業(yè)也將在此過程種得以重塑。
對于實體零售商而言，在全渠道零售實踐中會面臨一系列問題：
第一，是否一定要自建購物網站?現在有一種說法，叫做“建網站是找死，不建網站是等死”，這在某種程度上反映了傳統(tǒng)零售企業(yè)在全渠道融合過程中的心態(tài)。
目前，我國實體零售商的線上實踐有兩個明顯的趨勢：一類是自建網站的，開始將網站的功能定位從信息渠道為主，向全渠道營銷發(fā)展。
其中包括最早開展電商實踐的王府井百貨、銀泰等，他們已自我否定了網站的“銷售渠道”職能，開始建立與實體零售緊密結合的完整的網上服務體系。而像杭州大廈、甘家口商廈等企業(yè)已直接將網站建設作為其精準營銷的重要手段。另一類是將電商當作“銷售渠道”的，直接上天貓、京東的電商平臺，充分利用平臺的流量，這種選擇無疑更為明智。
我國的實體零售商自建網站銷售鮮有成功者，首先一個巨大的障礙就是流量，很少有網民關注的網站，好比開在沙漠中的商店，而在中國的互聯(lián)網生態(tài)中，流量是資本推動的。以上這兩個趨勢都是“試錯”的成果，是寶貴的經驗。在資源非常有限的情況下，小型零售商可能無需自建網站，但需通過新媒體建立與消費者的聯(lián)系。對于區(qū)域型、在當地市場(特別是中西部二三線城市)擁有品牌優(yōu)勢的大型零售商來說，大型電商的侵入還有短期的時間差，需要盡快按照第一類企業(yè)的做法啟動線上業(yè)務。
第二，如果建網站，網站的功能是什么?正如前述，網站首先是信息溝通的平臺，而不是單純的銷售渠道。目前有些企業(yè)網站連商店營業(yè)時間這樣的基本信息都沒有，網站應該與微信、微博一樣，先把信息溝通做好。
第三，網站上賣什么?如果把店內的SKU都搬上去，那與京東、蘇寧、1號店有什么區(qū)別?更何況，實體店之間本來就沒有差異化，所以簡單地上傳SKU 的做法可能行不通。對于百貨商店來講，由于既沒有商品所有權，更沒有開展單品管理，所以開展線上與線下的融合難度更大。美國百貨企業(yè)電商之所以做得好，原因就在于它們一直是買斷經營、單品管理，早已奠定了電子商務所必需的管理基礎。而中國的“聯(lián)營制”百貨企業(yè)這一步還沒有做好，這時又不得不考慮第二步、第三步，所以出現“前腿打后腿”的現象是必然的。
第四，線上線下如何定價?商品價格與供應商的供貨體系、價格體系有關系，甚至決定了零售商是否能做線上業(yè)務。另外，還要考慮商品是否有差異化，有差異化才有競爭力。
第五，線上線下如何設置組織結構?很多零售企業(yè)設立獨立運作的團隊做線上業(yè)務，并提出一些KPI指標，但這種方式與線上線下融合的趨勢似乎不符。所以，如何進行全渠道零售的組織機構的規(guī)劃也需要探討。
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