單店之王伊藤洋華堂，伊藤洋華堂在中國的單店年銷售額為5.76億元，如果只算其在成都的五家門店，這一數(shù)字則是11.4億元。相比之下，大賣場業(yè)態(tài)的沃爾瑪和家樂福單店銷售額分別是1.47億和2.08億，而百貨業(yè)態(tài)的王府井和銀泰這一數(shù)字則分別是7.71億和5.44億。i黑馬驚訝了，外來和尚竟然能在中國念好經(jīng)？他們是怎么做到的？
原來他們靠的就是基于用戶體驗的微創(chuàng)新：
1、在細節(jié)的地方超越用戶期待。比如，伊藤洋華堂也是成都第一個購買天氣預(yù)報的零售公司，管理層規(guī)定每家店鋪都必須根據(jù)第二天的天氣情況調(diào)整陳列商品。這意味著如果預(yù)報下雨，賣場會擺出雨傘和雨靴，如果第二天溫度升高，雪柜里的冰激凌便會有所增加。
2、生鮮為王。在伊藤的食品超市，從別處很難買到的差異化商品占到了30%的比重，而這些產(chǎn)品幾乎都在鮮食品類中。商品部的員工會從全球范圍內(nèi)尋找風(fēng)靡的食品，也會從供應(yīng)商處獲取情報，了解世界各地最新的流行產(chǎn)品。
3、洞察用戶痛點。17年前，他們?yōu)榱肆私庵袊M者的需求，他們打開過市民家的冰箱和柜子，甚至翻看過市民的垃圾，如今伊藤則有了更直接的方法，“我們會直接問，他們到底對伊藤還有什么不 滿。”
一切以用戶為中心，其他紛至沓來。
午飯時間前，伊藤洋華堂成都雙楠店五樓美食層，一位巡店者在一家店里停下，“噌”地將一張桌子翻了個底朝天。桌子的每個腿上有一個一平方厘米大小的零件用以固定，那張桌子正好少了一個零件，服務(wù)員事先用衛(wèi)生紙加透明膠把桌腿包了起來，巡店者顯然對這個指甲蓋大小的不同之處頗為不滿。隨后他又走到柜臺，收銀處介紹餐廳用的名片因為被上一名顧客碰過而沒有碼整齊，這再次讓他開始了嚴厲的糾正。商場三樓是住居賣場，扶梯出口的黃金位置售賣著伊藤自有品牌pbi的床上用品，一位售貨員正對著每一個走上來的顧客鞠躬歡迎，他身上的工服是一種十分不起眼的灰色，這種“不起眼”是故意的，為的是讓工作人員不會比顧客還惹眼。在商場一樓入口處賣圍巾的地方，賣場員工支起了一臺大屏的液晶電視，畫面中的模特正在演示多種圍巾的穿戴方式，這吸引了七八個女顧客認真觀看，其中一位則拿起一條貨品打算跟著試一試。
三枝富博正是這個單店之王在中國的最高管理者。經(jīng)濟形勢的下滑和電商的分流同樣也影響到了伊藤洋華堂在全球的業(yè)績，它的凈銷售額從2011財年的13493億日元下滑到了2013財年的13029億日元，在中國的發(fā)展也未如預(yù)期。然而三枝卻并不認可將這樣的境況全部歸因不利于傳統(tǒng)零售的大環(huán)境。“如果只把原因歸于外部，那你就不會自己努力，你得把它認為是自己的原因，這樣才能不斷改革。”
信賴工程
大學(xué)畢業(yè)后，三枝富博首先進了一家證券公司，卻覺得在那里“獲取顧客的信賴十分困難”。“后來我就想是不是進了零售行業(yè)會好一點，因為顧客拿十塊錢來買十塊錢的東西肯定比我那時輕松，現(xiàn)在看來我考慮得很淺顯，做零售要獲得顧客的信賴也沒那么簡單。”三枝笑道。
三枝富博獲取信賴的秘訣在于通過細節(jié)感動顧客。伊藤商場每層的中庭都用皮制的長凳圍了一圈，長凳安放的密度遠遠大于大多數(shù)百貨和購物中心，而擺放的方法則讓顧客無論從哪個店里逛出來，都能迅速找到休息的地方。在伊藤的女衛(wèi)生間里，除了洗手區(qū)，還有一塊地方被專門辟為化妝區(qū)，里面配備喱水、梳子、棉簽和護手霜。在化妝間和洗手臺的鏡子面前，伊藤還設(shè)了專門給顧客放包的平臺。不僅如此，伊藤還將嬰兒手推車和帶有一次性紙杯的飲水機放在了商場每層最顯眼的地方。有段時間，公司為了節(jié)約成本把紙杯從圓底換成了尖底，后來顧客反映尖底并不便于逛商場時把杯子放在一邊翻看貨品，伊藤隨即將紙杯改回了圓底，成都伊藤洋華堂的總經(jīng)理今井誠專門為此向顧客做了一次說明。
盡管商場早上九點才開始營業(yè)，今井誠卻會在六點半前便到公司，他的第一項工作是將所有的顧客投訴確認一遍。這些投訴由公司專門的科室進行收集匯總，并分為商品品質(zhì)、待客服務(wù)等幾類，該科室會針對每個投訴打電話給相關(guān)部門進行確認，再將處理方式和結(jié)果電話告知投訴者，所有投訴都必須當天解決。17年前，今井誠同三枝富博一同來到中國，彼時為了了解中國消費者的需求，他們打開過市民家的冰箱和柜子，甚至翻看過市民的垃圾，如今伊藤則有了更直接的方法，“我們會直接問，他們到底對伊藤還有什么不滿。”
在證券公司工作時，三枝富博每天早上都會將當天的新聞瀏覽一遍，并從中歸納出重點，整理一份三到四分鐘的發(fā)言。這種信息搜集和提取的能力也應(yīng)用到了他對伊藤洋華堂的管理上。在伊藤成都雙楠店的辦公墻上，貼著成都城市、地鐵線路規(guī)劃、購物中心規(guī)劃、田園城市規(guī)劃四張地圖，一位工作人員說，這能讓他們看到機會和消費者在哪兒，也看到競爭對手在哪兒。
這家日本企業(yè)善于根據(jù)商圈的不同調(diào)整各個門店所供的商品。在周圍辦公樓林立、商業(yè)街繁華的成都春熙店，由于顧客多是20到35歲的白領(lǐng)，伊藤加大了即食品的比例，并將產(chǎn)品分量縮小，例如一人或是兩人份的水果切片。而在位于住宅區(qū)的雙楠店，由于家庭顧客較多，伊藤會增加食品原材料、調(diào)味品的比重，產(chǎn)品分量也以中等規(guī)格居多。
伊藤洋華堂也是成都第一個購買天氣預(yù)報的零售公司，管理層規(guī)定每家店鋪都必須根據(jù)第二天的天氣情況調(diào)整陳列商品。這意味著如果預(yù)報下雨，賣場會擺出雨傘和雨靴，如果第二天溫度升高，雪柜里的冰激凌便會有所增加。
三枝富博至今仍從新聞中尋找消費者的興趣所在。2010年世界杯時“章魚帝”爆紅，三枝隨后便讓賣場加強了章魚壽司、刺身等相關(guān)產(chǎn)品的售賣。在“章魚帝”去世后，伊藤還打出了標語，意為雖然“章魚帝”不在了，但賣場還能繼續(xù)為大家提供新鮮的章魚。“其實不只是為了讓產(chǎn)品賣得好，我們希望顧客認為我們是有趣的商店，這會培養(yǎng)他對我們的情感。”三枝說 道。
為了保持趣味性和新奇性，伊藤的賣場陳列時變時新。一般國內(nèi)百貨的商場布局和商品構(gòu)成為兩年一改或是一年一改，伊藤則將調(diào)整的頻率提到了一年兩次，調(diào)整后樓層、部門、品類和品牌都會變動，往往上一次還在三層售賣的東西，半年后便調(diào)到了一樓。這樣的調(diào)整費時費力，設(shè)計團隊通常在一次調(diào)整結(jié)束后就要開始策劃下一次的調(diào)整，頻繁的變動還會導(dǎo)致入駐商戶的不滿。然而此種變動，卻讓伊藤呈現(xiàn)出了和其他賣場不同的差異性。
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