他是臺灣首富，身價54億美元； 他的企業(yè)創(chuàng)建至今已50多年，他當(dāng)了50多年的董事長； 他被譽為臺灣經(jīng)濟奇跡的象征； 他極少接受媒體采訪，也無專著出版； 現(xiàn)在，他交出了權(quán)力棒——
6月5日，臺塑集團在股東大會結(jié)束后宣布了自企業(yè)成立以來最重大的一次人事變動。擔(dān)任臺塑集團董事長達半個世紀(jì)之久的王永慶卸任，職位由原臺塑總經(jīng)理李志村接任，王永慶弟弟王永在的長子王文淵升任總裁，副總裁一職則由王永慶的女兒王瑞華擔(dān)任。
今后，臺塑集團將進入由職業(yè)經(jīng)理人和王家第二代聯(lián)手管理的“同治時代”。但王永慶和王永在兄弟仍是臺塑集團的精神領(lǐng)袖。
從米店小老板到塑膠大王
1917年1月18日，臺北縣新店的一個貧苦農(nóng)家喜添新丁，這就是后來被尊為“經(jīng)營之神”的王永慶。
當(dāng)時，祖籍在福建省安溪縣的王家過著十分艱難的生活，幾代人都以種茶為生，只能勉強糊口。王永慶的父親王長庚整日照看茶園，微薄的收入勉強支撐著一個家庭的正常開銷。9歲那年，王長庚不幸患病只得臥床休養(yǎng)，王永慶開始用自己瘦小的肩膀幫助母親分擔(dān)生活的重?fù)?dān)。
15歲那年，王永慶小學(xué)畢業(yè)，先到茶園做雜工，后到臺灣南部嘉義縣的一家小米店當(dāng)了一年學(xué)徒。第二年，王永慶作出人生中第一個重要決定，開米店自己當(dāng)老板，啟動資金則是父親向別人借來的200塊錢。
問題隨之而來，王永慶的小店開張后沒有多少生意，原因是隔壁的日本米店具有競爭優(yōu)勢，而城里的其他米店又拴住了老顧客。不過，16歲的王永慶展現(xiàn)了超強的營銷能力，不僅挨家挨戶上門推銷自己的大米，而且還免費給居民掏陳米、洗米缸，照現(xiàn)在的話說，王永慶向嘉義縣老百姓提供的是針對性極強的個性化服務(wù)，在維系客戶關(guān)系上逐漸占了上風(fēng)。此外，當(dāng)時大米加工技術(shù)比較落后，出售的大米摻雜著米糠、沙粒和小石頭，買賣雙方都是見怪不怪。王永慶在每次賣米前都把米中雜物揀干凈，買主得到了實惠，一來二往便成了回頭客。有篇文章說，起初王永慶的米店一天賣米不到12斗，后來一天能賣100多斗。
幾年下來，米店生意越來越火，王永慶籌辦了一家碾米廠，同時完成了個人資本的原始積累。從那個時候起，王永慶的命運發(fā)生了變化。
抗日戰(zhàn)爭勝利后，臺灣經(jīng)濟開始發(fā)展，建筑業(yè)勢頭最好。王永慶敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一點，便抓住時機經(jīng)營木材生意，結(jié)果獲利頗豐。這個普通農(nóng)民的兒子，居然成了當(dāng)?shù)匾粋�小有名氣的商人。這時，經(jīng)營木材業(yè)的商家越來越多，競爭也越來越激烈。王永慶看到這一點，便毅然決定退出木材行業(yè)。
上世紀(jì)50年代初，臺灣“工業(yè)局”推出一系列工業(yè)發(fā)展計劃，其中包括利用美國援助興建石化工業(yè)基本原料聚氯乙烯。時年38歲的王永慶大膽接手了當(dāng)時這一無人看好的項目，成立了臺灣塑膠工業(yè)股份有限公司。之后，在塑膠領(lǐng)域大獲成功的王永慶先后成立了南亞塑膠工廠、臺灣化學(xué)纖維工業(yè)公司等一大批企業(yè)。
目前，臺塑集團經(jīng)營范圍十分廣泛，包括煉油、石化原料、塑料加工、纖維、紡織、電子材料、半導(dǎo)體、汽車、發(fā)電、機械、運輸、生物科技、教育與醫(yī)療事業(yè)等。尤其是在石化工業(yè)領(lǐng)域，建立起從原油進口、運輸、冶煉、裂解、加工制造到成品油零售等一體化的完整產(chǎn)業(yè)鏈，這在臺灣是獨一無二的企業(yè)集團。臺塑集團下轄9個公司、員工總數(shù)超過7萬，資產(chǎn)總額達1.5萬億新臺幣。
根據(jù)臺灣《天下雜志》近年對島內(nèi)2000家大企業(yè)實力狀況的調(diào)查，臺塑集團已經(jīng)躍居臺灣各企業(yè)集團的龍頭老大。王永慶也以54億美元的身價登上《福布斯》全球頂級富人榜。
2002年，盡管王永慶宣布退休，不再過問集團的具體經(jīng)營事務(wù)，但仍是集團與主要企業(yè)的董事長，是臺塑集團幕后的舵手與精神領(lǐng)袖。
經(jīng)營之神崇尚樸素人生觀
幾十年來，全球化工行業(yè)一直把王永慶尊為“經(jīng)營之神”，其經(jīng)營之道更是備受推崇，很多臺灣企業(yè)家都將王永慶的管理經(jīng)驗當(dāng)作最為實用的教科書。
有位叫郭泰的作家，研究王永慶其人其事20多年，搜集了近40年來王永慶的演講稿和報紙、雜志、電視等相關(guān)報導(dǎo)，寫出了一本書，名為《王永慶給年輕人的八堂課》。這本書歸納出王永慶做人做事的根本態(tài)度和起碼原則。有書評這樣寫到，“王永慶給年輕人的八堂課，道理雖然淺顯易懂，卻是他數(shù)十年從不斷挫敗中累積出來的寶貴心得，可謂句句珠璣，發(fā)人深省”。
第一堂課：刨根問底，也就是面對問題一定要追究到水落石出，否則絕不罷休。
第二堂課：務(wù)本精神，凡事只求根本，不問結(jié)果；事事追求點點滴滴的合理化。
第三堂課：瘦鵝理論，這是王永慶時常提及的人生奮斗理念，說的是學(xué)習(xí)瘦鵝忍饑挨餓，用刻苦耐勞的精神面對困境，并以堅毅態(tài)度等待機會到來。
第四堂課：基層做起，必須腳踏實地、按部就班、從基層做起，還必須在選定目標(biāo)后咬住不放，全力以赴。
第五堂課：實力主義，學(xué)歷不等于實力，只有從實實在在的經(jīng)驗才能培養(yǎng)出令人信服的實力。實務(wù)經(jīng)驗愈豐富，成功機會就愈大。
第六堂課：切身感，企業(yè)的管理制度若能讓員工產(chǎn)生切身感，他們的潛能才可發(fā)揮到十成。王永慶經(jīng)常對員工說：“雖是一分錢的東西，也要撿起來加以利用，這不是小氣，而是一種精神，是一種警覺，一種良好的習(xí)慣。”
第七堂課：價廉物美，只有建立在價廉物美的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能夠蓬勃發(fā)展，在這一點上，王永慶堅持供應(yīng)價廉物美的原料給下游客戶。
第八堂課：客戶至上，買賣雙方唇齒相依，懂得維護客戶的利益，才能取得自己的最大利益。
還有文章指出，王永慶從多年的經(jīng)營管理實踐中，總結(jié)出了一套實用理論，其中最為精辟的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩大法寶。
所謂壓力管理，就是在人為壓力逼迫下的管理之道。具體地說，就是人為地造成企業(yè)整體及所有從業(yè)人員存在緊迫感。“一勤天下無難事”，王永慶始終對此深信不已，他認(rèn)為承受適度的壓力，甚至主動迎接挑戰(zhàn)，更能充分體現(xiàn)出一個人的旺盛生命力，因此無論對人還是對己，王永慶都提倡嚴(yán)格要求。
據(jù)說，臺塑集團的主管人員最怕“午餐匯報”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會議室里召見各單位主管，先聽他們的報告，然后提出很多犀利而又細(xì)微的問題。主管人員為應(yīng)付這個“午餐匯報”，每周工作時間不少于70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事十分清楚，對出現(xiàn)的問題做過真正的分析研究，才能順利“過堂”。 王永慶本人每周工作100小時以上。由于堅持事無巨細(xì)的工作方針，再加上習(xí)慣于刨根問底，龐大的臺塑集團完全在王永慶的掌握之中，他對企業(yè)運作過程的每一個細(xì)節(jié)都能了如指掌。
當(dāng)然，獎懲分明是臺塑集團的一貫作法，王永慶對員工的要求雖然苛刻，但對部屬的獎勵也極為慷慨。據(jù)報道，臺塑的激勵方式有兩類：一類是物質(zhì)的，即金錢獎勵；另一類是精神的。有關(guān)臺塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最為有名。王永慶私下發(fā)給管理人員的獎金稱為“另一包”，即公開獎金之外的獎金。對于一般職員，則采取“創(chuàng)造利潤，員工分享”的做法。臺塑員工都知道自己的努力會得到相應(yīng)的報酬，因此都拼命地工作，王永慶的“獎勵管理”制度造成了“1＋l=3”的效果。
王永慶曾在總結(jié)成功經(jīng)驗時表示，他認(rèn)為最有效同時也最有意義的做法，是選擇“永遠(yuǎn)追求更大貢獻”作為企業(yè)的目標(biāo)。他說：“我不但與別人競爭，對自己也是嚴(yán)之又嚴(yán)。”
龍兄虎弟 紅花綠葉一個不少
王永在比哥哥王永慶小五歲，原任臺塑集團副董事長，是陪伴王永慶時間最長的事業(yè)搭檔。媒體在評價兩個人幾十年的合作經(jīng)歷時，經(jīng)常使用的詞語是“珠聯(lián)璧合”與“相得益彰”。一家雜志的文章說，王永慶、王永在兄弟一靜一動，從年輕時代開始，王永慶負(fù)責(zé)規(guī)劃事業(yè)發(fā)展方向，弟弟王永在負(fù)責(zé)落實和執(zhí)行。
在臺塑老員工眼中，哥哥王永慶扮演著“抬頭看”的角色，思索規(guī)劃著臺塑集團下一步發(fā)展方向，而弟弟王永在就是“低頭做”，一步步推動著臺塑走向更高的階段，王永慶建立制度，王永在落實細(xì)節(jié)。而兩人的默契及信任更難能可貴，王永慶做了決策，王永在百分之百服從，而王永在執(zhí)行過程擁有絕對的自主權(quán)，哥哥王永慶充分授權(quán)。有記者曾問王永在兩個人有沒有吵過架，王永在則委婉地說：“他講他的，我轉(zhuǎn)頭走掉就是了。”
在生活上，身為億萬富翁的王永慶，同樣對自己和家人嚴(yán)格要求，一貫奉行“勤勞樸實”，事事講究“合理化”。據(jù)說，王永慶的吃飯原則是“簡便”，最愛吃的是家常鹵肉飯；穿的原則是“整潔”，一雙運動鞋總要穿上好幾年。弟弟王永在則是隨遇而安，對任何事情都泰然處之，進退自如。
近幾年來，一些歐洲經(jīng)濟學(xué)者突然對家族企業(yè)發(fā)生了濃厚興趣，很多知名大學(xué)也先后設(shè)立了專門的工作室，對其方方面面進行解構(gòu)和研究。為了搞清楚究竟是什么令經(jīng)濟學(xué)者如此著迷，美國《新聞周刊》特地委托湯普森金融咨詢公司對歐洲家族企業(yè)進行一次全面的調(diào)查分析。在強大的數(shù)據(jù)庫中，湯普森的分析師們找到了答案：令經(jīng)濟學(xué)家感興趣的，是大型家族企業(yè)近年來出乎意料的發(fā)展與壯大。從綜合數(shù)據(jù)來看，在法國、德國、意大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，家族企業(yè)板塊近10年的總體走勢要強于沒有血脈傳遞關(guān)系的企業(yè)板塊。
一些專家指出，從現(xiàn)代管理制度出發(fā)，公司應(yīng)有相互獨立的董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營組織體系，但很多家族企業(yè)卻將三者揉在一起。很多人批評這種狀況可能危害小股東利益、容易滋生內(nèi)部腐敗，而一些經(jīng)濟界人士卻認(rèn)為，家族對企業(yè)的絕對控制非但無害而且有益于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。專門為企業(yè)做管理咨詢的律師米爾斯泰因認(rèn)為，在那些家族成員占有董事會和管理層席位的公司中，即使出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，家族企業(yè)最終也能迅速達成共識，因為家族企業(yè)擁有一般企業(yè)沒有的東西：維護家族團結(jié)和財富的共同愿望。
或許，這種兄弟之間的情義、家族內(nèi)部的團結(jié)，就是帶有家族企業(yè)烙印的臺塑集團持續(xù)高速發(fā)展的原動力。
誰來開啟后王永慶時代
隨著王永慶、王永在兩兄弟淡出決策層，臺塑集團將從“二王時代”過渡到“行政中心集體領(lǐng)導(dǎo)時代”，今后所有重大決策都將出自由王永在長子王文淵、王永慶之女王瑞華等七人組成的行政中心。王文淵、王瑞華分別擔(dān)任集團總裁和副總裁。據(jù)報道，王永在代表兄弟倆對媒體表態(tài)，說退休之后心情不錯，還強調(diào)對接班人“很放心、很高興”。
臺灣當(dāng)?shù)?a href="http://m.390056.com" target="_blank">媒體指出，目前行政中心的七名委員分別代表三股力量，王瑞華、王瑞瑜是王永慶的代言人，王文淵、王文潮則延續(xù)著王永在的影響力，李志村、吳欽仁、楊兆麟是追隨王氏兄弟的多年老臣，作為第三方力量，可以彌補第二代王氏決策人在專業(yè)層面的不足，同時充當(dāng)?shù)诙g的潤滑劑。有熟悉臺塑集團企業(yè)文化的人士指出，這樣的人事安排表明在王家第二代接班人當(dāng)中，仍無一人可以單挑大梁，無法讓王氏兄弟放心地把權(quán)力移交到一個人手中。也就是說，進入行政中心的四位第二代成員雖各有所長，但目前還無法服眾，必須繼續(xù)加以磨練，才能選出真正的接班人。
一些外國機構(gòu)投資者認(rèn)為，只要王永慶還在一天，家族就不會出現(xiàn)紛爭，為了使家族勢力平均，同時避免未來的爭吵，早點安排接班事宜的確是未雨綢繆的一步好棋，同時王永慶、王永在兄弟也可以仔細(xì)觀察接班人的品德與能力表現(xiàn)。
本來，按照王氏兄弟的既定部署，王永慶長子王文洋是臺塑集團當(dāng)仁不讓的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英國讀書拿下博士學(xué)位，回到臺灣后一手推動半導(dǎo)體事業(yè)布局，并成為“六輕計劃”的小組召集人。不過，1995年王文洋因緋聞事件被逐出臺塑，只能暫時自立門戶。
在目前的決策層中，被寄予厚望的王文淵歷任紡?fù)貢麻L、臺塑區(qū)塑膠原料公會理事長、臺灣區(qū)人纖公會理事長，在島內(nèi)知名度較高、行政經(jīng)驗豐富，是臺塑第二代領(lǐng)導(dǎo)集團的領(lǐng)軍人物。而擔(dān)任副總裁的王瑞華長年居住美國，被當(dāng)作老爸王永慶的海外替身，沉穩(wěn)而內(nèi)斂，工作能力和待人方式都深受員工肯定。王文潮做事低調(diào)而穩(wěn)健，很像父親王永在，屬于第二代當(dāng)中的穩(wěn)健派，掌管的臺塑石化是臺塑集團的“火車頭”，一些臺北媒體認(rèn)為他在未來更上一層樓的機會也很大。王瑞瑜和社會各界有較多接觸，今后可能充當(dāng)臺塑集團的親善大使。
此外，按王永慶體系和王永在體系目前的持股比例看，持股較多的王永慶體系略占上風(fēng)。但是，臺塑集團如此龐大復(fù)雜，并非一兩個后輩就能完全掌控，有股權(quán)不等于能讓集團順利運作，這是王永慶體系接受集體領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵。需要強調(diào)的是，目前在臺塑企業(yè)集團中，實力最雄厚的當(dāng)屬臺塑石化和臺化兩家公司，分由王文淵、王文潮兩兄弟擔(dān)任總經(jīng)理，3年來兩家公司獲利屢創(chuàng)新高，經(jīng)營成果卓著。假如王文淵、王文潮失去對兩家公司的主導(dǎo)權(quán)，不僅在集團內(nèi)部會有異音，也會引起其他股東的不滿。
還有分析指出，王永慶兄弟相當(dāng)欣賞美國洛克非勒家族，希望效法洛克非勒家族將財產(chǎn)信托的作法，確保兄弟兩人的股權(quán)永不分離、王氏家族永不崩離。未來臺塑集團各公司的運營權(quán)主要交由專業(yè)經(jīng)營團隊負(fù)責(zé)，而實際擁有股權(quán)者，將是王永慶兩兄弟捐贈股權(quán)的基金會，以及與家族有關(guān)的法人機構(gòu)。
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