創立東方傳奇的想法來源于袁曉波敏銳的政策嗅覺。在2004年中的時候，袁曉波已經感覺到廣電總局將要著力扶持民營電視制作機構，民營電視的春天即將開始。
實際上，東方傳奇正是在廣電總局要求“要有計劃、有目的地培育若干家有實力、有影響、有規模、有競爭力的節目制作公司”的大背景下成立的。另一個背景則是，2004年10月，廣電總局和商務部聯合發布44號令，正式允許境外專業廣播電視企業與國內廣播電視節目制作機構和其他投資者合資、合作設立廣播電視制作企業。
這讓民營電視機構備感壓力，民營制作公司雖然近年來有所發展，但由于電視臺的天然壟斷地位，構成了他們發展最大的瓶頸，外資的進入將進一步擠壓他們的生存空間。
根據廣電總局全國電視劇發行許可證核發的數據，2004年年度發行量在40集以下的小型電視劇制作公司所占的比例約有一半多，而中等規模的電視劇制作公司約占三分之一，年度發行量超過200集的電視公司不到總量的十分之一。這其中最大的八家電視劇制作機構發行量占到全國總發行量的21％，按照國際標準，這是低位集中，正反映出中國電視劇制作企業的分散狀況。前八家中，只有北京英氏影視一家民營公司。
因此，東方傳奇的成立正應了廣電總局的想法：組建“大航母”，打破各自為戰。公司一創立即獲得總局頒發的《電視劇制作許可證（甲種）》，免三年所得稅，以期作出示范效應。
袁曉波心領神會，他是一個很懂得利用各種資源的人，至今仍是中華全國青年聯合會委員的他，第一次辦公司的資金即來自其他青聯委員的信用借款，東方傳奇工商注冊的進展神速也是“青委”朋友的功勞。
把這四家股東集合在一起不是件容易的事，他們都是電視節目市場的佼佼者，讓他們立即放棄現有品牌完全歸入東方傳奇不太現實，袁曉波于是設計了一個獨特的方案，將股東分為經營性股東和非經營性股東，福緣視線和藝誠兩家作為經營性股東，在東方傳奇成立后就不再繼續經營與其相同的業務，其他兩家股東是非經營性股東，他們在短期內還可以經營與東方傳奇相同的業務，但今后逐步過渡，完成最終的統一。
借船出海
東方傳奇一成立，袁曉波就將目標瞄準了海外市場，按照廣電總局的要求，東方傳奇在“走出去工程”上也必須起到示范作用。
袁曉波盯上了華索公司，華索公司為索尼與中影的合資公司，憑借索尼公司的雄厚實力，成立不久的華索正欲在中國開疆辟土，東方傳奇也正是其中意之選。
在與索尼亞洲區制作總裁進行了幾輪飛行談判后，雙方迅速達成四大戰略合作意向，這一意義深遠的合作或可作為中外合作的范本。其一為節目制作的合作，雙方將合作制作電視劇和電影，他們將充分利用索尼在電影上的優勢資源，在拍攝電視劇的同時做電視電影，和以往不同，它將完全由兩個班子來做，保證產品的高質量；其二為以進帶出，優秀的海外劇目是搶手貨，東方傳奇將直接引進索尼海外節目，在此之前，這是各電視臺的專利。雙方再將聯合制作的節目出口海外；其三則是改編一些喜劇，將其本土化。例如，索尼在國外有一部非常有名的片子《天才保姆》，在印尼和俄羅斯經過改編放映后都非常成功，東方傳奇引進后將依據原劇精髓進行完全本土化的再創作。其四，則是共同成立演藝經紀公司和發展音像市場。
一出生就攀上高枝，袁曉波期望它的不同凡響。
量化文藝產品
但如何真正將東方傳奇做成功卻不是僅靠個人魅力就能完成的事。電視劇制作有很大的不確定因素，在節目交易過程中，供求雙方地位不平等，電視臺始終處于強勢地位，他們普遍實現限價政策，制定購買單集電視劇的最高價，致使優秀產品價值無法體現，而在另一方面，為數不少的電視臺采取“播后付款”方式，甚至拖延付款，致使民營電視公司投資回收慢，市場風險大增。
“票子、本子、班子”（資金、劇本、人才）是其中最重要的要素，但在這三方面，民營影視公司始終難以獲得穩定的控制。
以2004年為例，民營影視遭遇寒流，演員市場價格暴漲、制作技術不斷更新，提高了制作成本、電視劇出口狹窄貼片廣告退出歷史舞臺、海外市場和音像市場大幅萎縮。
“在我的商業計劃書里，所有的風險因素我都列進去了，每個字我都背得出來”，多年在電視圈的摸爬滾打已使袁曉波有備而來，“我們要能抵御這些風險就要讓我們的藝術創作和生產流程標準化，打造職業經理人，用系統來代替老板，用系統來量化影視作品，做品質穩定的產品。”
政府的強力支持是袁曉波充滿信心的因素之一，在東方傳奇成立后不久，廣電總局又陸續出臺了很多扶植民營的政策，“讓政府來幫我們打破壟斷，幫助民營和電視臺在平等的前提下進行業務合作。”
袁曉波甚至認為，廣電總局應該成立專門的小組，來監督各電視臺的付款情況，對于故意拖欠的給予懲戒。
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