資本手段再造“聯(lián)想系”
主持人：聯(lián)想20年之時(shí)，你正式辭去聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職，轉(zhuǎn)而將更多精力投注到聯(lián)想控股。作為聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼大股東的聯(lián)想控股，由此已經(jīng)自覺自愿地進(jìn)入到嶄新的再造與重塑階段，依憑的是資本力量。聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資，是你3年來通過資本手腕著力打造的三家公司。當(dāng)此之時(shí)，三家“新興”子公司漸入收獲期，同時(shí)也可能是問題的集中凸顯期，比如住宅地產(chǎn)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)不足的融科智地在重慶實(shí)施外域發(fā)展時(shí)就遭遇了挫折。
柳傳志：業(yè)務(wù)上的不足肯定還有。融科智地重慶項(xiàng)目上的教訓(xùn)，主要是因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足帶來的管理問題，總部的指令沒有很好地在地方執(zhí)行，總部缺乏得力的監(jiān)督與控制。對此，我們有過多次專門會(huì)議自我思過、深刻反省。由商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型到住宅地產(chǎn)，融科智地的步伐急躁了。
弘毅投資參與了多起國有企業(yè)改制，正是立足并得益于聯(lián)想股份化改造的諸多突破與嘗試，讓我們積累了很多經(jīng)驗(yàn)，有了更多感性而理性的體會(huì)。國有企業(yè)的資本化改造，其實(shí)就是把鐵和銅變成金銀的過程。國企最典型的問題是所有者缺位，當(dāng)我們以投資人的身份入主董事會(huì)后，能夠真正站在企業(yè)管理者立場思考股權(quán)激勵(lì)問題，能夠真正顧及股東利益與權(quán)益。我們也會(huì)本著豐富企業(yè)一把手權(quán)利的原則，鼓勵(lì)并提倡經(jīng)營管理層自行搭配班子、制定戰(zhàn)略。
選項(xiàng)、輔導(dǎo)和退出，這是做投資的“三重門”。以從事風(fēng)險(xiǎn)投資和并購?fù)顿Y的聯(lián)想投資、弘毅投資為例，在退出方面的能力顯得相對薄弱。在我看來，投資追求的無非是兩樣——價(jià)格實(shí)現(xiàn)和價(jià)值創(chuàng)造，這就要求我們對資本市場的把握要到位，他們共同的長處是對企業(yè)管理有著深刻領(lǐng)悟，但是選擇被投企業(yè)的功力還有待提高。
主持人：退出機(jī)制的安排與設(shè)計(jì)是投資成敗至為關(guān)鍵的一環(huán)，聯(lián)想自身的企業(yè)文化非常成型也很強(qiáng)勢。就我所知，不少被投企業(yè)對聯(lián)想以及你本人高度信服乃至“膜拜”，這似乎不利于你們?nèi)蘸蟮暮椭C退出。弘毅投資專事并購?fù)顿Y，積極參與國企改制改造，其中必然會(huì)攙雜很多“非技術(shù)因素”，投資管理、項(xiàng)目運(yùn)作過程中如何平衡與屬地政府的關(guān)系？
柳傳志：投資是一種戰(zhàn)略行為，我沒想過去復(fù)制什么所謂的“聯(lián)想模式”。我現(xiàn)在還兼著聯(lián)想控股下面三家子公司的董事長職務(wù)，有組織架構(gòu)支撐著我行使董事長權(quán)限。弘毅投資包裝了江蘇玻璃集團(tuán)，以中國玻璃的名義登陸香港資本市場。像這樣的國企改造實(shí)例，作為投資者出現(xiàn)的弘毅投資如何退出？不外乎兩條路徑：資本市場上變現(xiàn)，大股東變小，突出管理層持股；以控股方式收購接納為“聯(lián)想系”的直屬公司。后一種可能性也存在，但會(huì)非常謹(jǐn)慎，除非總裁室研究認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)業(yè)符合聯(lián)想的未來發(fā)展要求。得到地方政府全力支持，是介入國企改造的首要前提。需要特別說明的是，弘毅投資不可能運(yùn)用特殊手段取悅地方政府，也絕不會(huì)輕賤國資。
柳傳志之后，“聯(lián)想大家庭”靠什么凝聚
主持人：你現(xiàn)在常說要把聯(lián)想控股做成沒有家族的“家族企業(yè)”，聯(lián)想集團(tuán)曾經(jīng)一度提倡“親情文化”，但是楊元慶后來特別強(qiáng)調(diào)親情文化也要講求剛性規(guī)則和實(shí)際績效。
柳傳志：沒有家族的“家族企業(yè)”要求企業(yè)經(jīng)營者從一開始要有犧牲精神。聯(lián)想控股沒有特別提出過“親情文化”，我一直特別強(qiáng)調(diào)把個(gè)人追求融入企業(yè)發(fā)展之中。元慶他們也曾經(jīng)提過“狼性文化”，我不是很同意，在我看來，經(jīng)營企業(yè)靠的是“王道”而非“霸道”。
用什么力量把大家團(tuán)結(jié)在一個(gè)企業(yè)里做事？親情文化還是企業(yè)使命？我覺得企業(yè)目標(biāo)與企業(yè)利益是第一位的，這一原則之下，可以發(fā)展同志加朋友的情誼。我的一個(gè)朋友兼同事，關(guān)系非常要好，早年經(jīng)常蹬著自行車一起上下班談?wù)搰掖笫拢倚εR，無話不說。他也是聯(lián)想最初的11人創(chuàng)業(yè)者之一，我們私人關(guān)系非常好，但后來在經(jīng)營企業(yè)過程中，我覺得他沒有真正以企業(yè)利益為重，先是降職后來他離開了聯(lián)想。這件事情讓我也比較難過，但是沒辦法，做企業(yè)就是這樣，有時(shí)候必須強(qiáng)調(diào)原則的剛性。早年跟隨我一起創(chuàng)業(yè)的一些老員工，在分拆后過渡到聯(lián)想集團(tuán)工作，一段時(shí)間后被迫離開。他們在聯(lián)想發(fā)展過程中有過功勞，但可能不大適應(yīng)新的領(lǐng)導(dǎo)集體。這些事情我沒有干預(yù)，但心里確實(shí)不舒服。
主持人：如果把你比做“聯(lián)想大家庭”的“家長”似無不妥，而且可以說“聯(lián)想大家族”的聚合在極大程度上依賴于你的個(gè)人魅力與掌控力。假以時(shí)日，你退休之后，“聯(lián)想大家庭”靠什么凝聚？
柳傳志：“家族企業(yè)”的優(yōu)點(diǎn)是主要領(lǐng)導(dǎo)非常有使命感，這是需要學(xué)習(xí)的。我退下去的保險(xiǎn)機(jī)制已經(jīng)完善得差不多了，“聯(lián)想大家庭”的凝聚不成問題。因?yàn)椋易鍪碌囊回炘瓌t是，大小事項(xiàng)舒緩有致，組織架構(gòu)盡早落實(shí)。交接班不能急，要圓緩、徐徐地走。4年前以拐大彎的方式規(guī)避了所謂的交接班風(fēng)險(xiǎn)。在我還沒有完全退休的時(shí)候，有合適的人員出面主持工作，代行一部分職能，有這樣的階段性過渡之后，再逐漸退下來。這是比較妥帖的人事交接與安排。
聯(lián)想控股旗下5家子公司每年都有不菲的盈利，我們有規(guī)定，只要盈利肯定分紅。聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼就有明文規(guī)定，每年盈利的35%用于分紅，這已經(jīng)成為一項(xiàng)長期堅(jiān)持的制度。“聯(lián)想大家庭”靠什么維系？資本的紐帶，逐步到位、相對完善的股權(quán)激勵(lì)措施；文化的紐帶，說到做到、執(zhí)行高效的企業(yè)文化；管理的紐帶，比如作為聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼的大股東，聯(lián)想控股要向他們派駐高管，完全能夠做到。“聯(lián)想大家庭”如何健康穩(wěn)健地代際傳承下去，這是我在意的問題。
“聯(lián)想大家庭”的管理依靠的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而非我個(gè)人的魅力維系，很多重大事項(xiàng)的決定，都要大家會(huì)商而定。我要批準(zhǔn)一些事情，也要提交總裁室審定，這對我個(gè)人對企業(yè)都是一種制度規(guī)范與約束。
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