中國企業家：華旗中國式國際化是否大躍進
一家只有20億元人民幣銷售額的公司居然就要做國際品牌，華旗資訊是不是在進行一場“國際化大躍進”？
1月28日，華旗資訊數碼科技有限公司宣布與美國迪斯尼公司合作使用愛國者迪斯尼聯合品牌在海外銷售系列MP3產品；而在此之前，華旗資訊已經與F1邁凱倫車隊簽署協議，愛國者Logo將在2007年3月出現在邁凱倫車隊的賽車和車手比賽服上。
一時間，國際化似乎成了圍繞華旗資訊的主旋律。2006年諸多中國企業國際化普遍受挫，而華旗只是一家年營業額20多億人民幣的數碼產品公司，馮軍憑什么如此大方地出手國際化，他是不是頭腦發熱？
三大戰役
華旗占有著國內移動存儲和MP3產品的最大市場份額，近幾年，國內移動存儲、MP3的價格不斷大幅下降，利潤也在迅速攤薄，而紐曼、OPPO等后起品牌與華旗的競爭也日趨激烈，2006年，華旗總收入20多億人民幣，與2005年相差不大，增長幅度遠遠低于前幾年60%以上的增長率。
2003年3月12日，馮軍第一次帶著華旗產品參加CeBIT展，這種大型IT產品展會有不少國際代理商參加，而通過參展把產品賣給國外代理商也是中國廠商嘗試國際化的通常做法。當時，為進入國際市場做準備，華旗剛剛用愛國者(aigo)替換了無法在國外注冊的Patriot商標。從這一年起，華旗開始了國際化的第一步。
2003年10月18日，華旗在新加坡成立第一家分公司。這是馮軍國際化三大戰役的第一戰。“第一大戰役是東南亞，打了三年多了，多累啊，賠錢。到2006年初的時候差不多才開始贏利。”馮軍說，華旗的第二大戰役是歐洲市場，第三大戰役則是在2009年進攻北美。如今，華旗已經在法國等地建立了5家分公司，在英國，愛國者數碼產品進入了當地的主流渠道，還在當地的一家電視購物頻道大規模銷售。
而國際市場顯然具有更大的利潤空間和吸引力，華旗許多產品在海外的銷售價格要比國內高出20%以上。據賽迪顧問消費電子產業研究中心副總經理韋玉懷估算，目前華旗的國際業務已經占到總收入的20%，華旗加大國際化力度順理成章。而馮軍則表示明年華旗海外收入將超過總體收入的一半。
“華旗這幾年以民族品牌代言者走政策路線很明顯，這種背景也要求它高調國際化。”一位業內分析人士說。華旗參與了神舟六號存儲技術的研發，還獲得國家科技部對于數碼相機等項目的資金扶持，馮軍也自覺地把愛國者與民族品牌利益捆綁在一起。馮軍在2006年的年度經濟人物、創新盛典、品牌中國等評選中一路獲勝，愛國者產品也被政府作為禮品贈送外賓。馮軍也不介意給愛國者賦予更多政治內涵。“我是帶著部隊去的，我帶著13億人的驕傲來到了歐洲賽場。”
不過華旗此類中國數碼產品企業想要贏得國際市場并不簡單，著名品牌咨詢公司FutureBrand全球CEO Jean-Louis 給出的建議是，“第一個就是創造、創新，要在市場中為消費者提供新的觀念、出乎意料的產品和服務；此外，在消費者中煽動品牌的差異性，這是非常關鍵的。如果只是強調自己產品的高質量是遠遠不夠的，這只是衡量一個品牌的最低標準。”
在歐美地區，蘋果公司的iPod在MP3市場占據了難以撼動的領先優勢，建設一個與蘋果對抗的品牌需要巨額資金支持，因此家底并不殷實的華旗必須在MP4、數碼像框等新產品上尋找機會。
MP5是華旗與REAL公司近期合作生產的最新產品，這款產品與MP4最大的不同是可以播放REAL格式的視頻，REAL這是目前最為流行的視頻格式之一，而傳統的MP4只能播放片源稀缺的AVI格式視頻。而華旗的這款產品將首先在國外銷售。“這就是華旗的差異化競爭。”韋玉懷說。
在產品外型上，華旗把MP3做成車模、眼鏡、手表等各種形式，“中國人創新能力太強了，咱們做出來的玩意兒是歐洲人想都沒想到過的，整個把產業給改變了。”馮軍說。
馮的另一個創新是愛國者貴賓王，一種既可以用作移動存儲，同時又可以在華旗簽約餐廳獲得餐飲打折優惠的名片式U盤，華旗通過互聯網等方式推薦這些餐廳的優惠活動，這款產品在國內的大城市銷售良好，馮軍也把這種銷售模式復制到歐洲。“拿這個合同過去，餐廳的老板都高興得快瘋了，中國人能做我的廣告！馬上就簽。”
“中國式”國際化
華旗與F1邁凱倫車隊的合作之后，愛國者標志將出現在F1賽場，其產品也將使用邁凱倫和愛國者雙品牌。邁凱倫車隊擁有新轉會的冠軍車手阿隆索，目前在F1車隊中炙手可熱。
馮軍與F1和邁凱倫在2005年10月結緣。當時他破天荒地在上海操辦了首屆F1論壇，“F1的人很吃驚，我們干了幾十年了都沒開論壇，結果一個來自中國的企業提出來說開個論壇吧。其實特省錢，就是租的場地，把他們請過來，讓他們交流嘛。”
一場論壇辦下來，馮軍說動了F1車隊老板，馮把他的“六贏”和“1＋1=11”理論用在了和歐洲人打交道上。所謂“六贏”理論是馮軍的獨創，主要指要讓社會、消費者、代理商、供貨商、員工和公司共贏，而“1＋1＝11”與1＋1大于2同理。
“實話說，國內沒有人理我們，國內的‘1＋1＝11’，沒有人感興趣。總覺得‘1＋1＝11’不是忽悠嗎？”這并不妨礙馮軍獲得歐洲人認同，“我們先為他思考怎么樣能夠幫他成功，自然而然他也會為我們考慮，怎么幫我們成功。”
最終付給F1多少錢？馮軍語焉不詳。不過以馮軍的風格，數額應該在華旗可以輕松承受的范圍之內。
與迪斯尼的合作是另一個“六贏”理論的產物，迪斯尼沒有向華旗一次性收取巨額的形象使用權，而是采取利潤分成的形式。
馮軍的“六贏”降低了華旗國際化的成本。
不過，華旗的研發、生產、設計還都沒有真正國際化，“實話實說，還只是賣出去，只不過是堅持用自己的品牌，原來這樣，現在還是這樣。要不然我在生產管理、質量管理上就太難了。”馮軍承認，華旗輸往歐洲的產品只是個別的在外觀上有改動，在功能上并沒有專門為歐洲市場設計。
馮軍甚至要求國外代理商所有產品必須現金結賬，這種模式固然失去了不少習慣于有一個付款賬期的潛在國外客戶，但也大大降低了企業資金風險。
現在，馮軍等待著3月份的F1新賽季的開始，馮軍對“高質優價”的愛國者品牌和“讓歐洲人瘋了”的F1賽事結合后可能的效果表現出驚人信心，“3月以后，愛國者肯定熱賣。”
馮軍的榜樣聯想集團在2004年贊助奧運會、隨后還贊助了NBA等賽事，最近也贊助了F1，但聯想的國際化依舊步履艱辛。一個中國品牌的國際化絕非如此簡單，馮軍自然明白這個道理。不遺余力、甚至有些自戀地為愛國者品牌造勢，只不過是馮軍的一貫風格。
對外推銷愛國者品牌時，馮軍是一個老好人，有時甚至謙遜得一塌糊涂。其實在華旗內部，馮軍一言九鼎，賞罰懲處毫不手軟。對于經銷商，華旗也一貫以鐵腕管理著稱。
“比傻”是馮軍的另一個著名理論，不過長相憨厚的山西人馮軍絕對不傻。如果你問到華旗國際化戰略的細節，他會略帶歉意地告訴你，“我無可奉告，我告訴您之后，您不但讓國內的讀者看到了，也讓日本人和韓國人看到了，這對我們是非常不利的。一旦他了解清楚了我們的細節戰略、細節戰術，我死定了。”
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