王懷南一個富有傳奇色彩的名字，10幾年的職業(yè)經(jīng)理人使他走遍了麥肯錫、寶潔、雅虎、Google等眾多知名企業(yè)，而如今為什么要絕然的離開Google開始自己的創(chuàng)業(yè)之路？從職業(yè)經(jīng)理人到如今的創(chuàng)業(yè)者這之間又有怎樣的轉(zhuǎn)變？
在目前web2.0普遍缺乏盈利模式的背景下王懷南為什么看好育嬰市場？“寶寶樹”的創(chuàng)建又打算走一種什么樣的盈利模式？他和邵亦波之間又是一種怎么樣的關(guān)系，為什么能從競爭對手，變成合作伙伴？這期的每周訪談王瑩將帶您走近一個不一樣的王懷南。
記者：在目前web2.0普遍缺乏盈利模式的背景下為什么看好育嬰市場？一般做互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者都不選擇這個市場，認(rèn)為是個非主流的市場？
王懷南：我認(rèn)為這本身是互聯(lián)的一個盲點，沒有注意到傳統(tǒng)行業(yè)。現(xiàn)在很多人想到互聯(lián)網(wǎng)就想到電子商務(wù)想到搜索，就市場的規(guī)模來講，我們自己做了一個研究發(fā)現(xiàn)育嬰市場從0到6歲，新生兒到學(xué)齡前每年在嬰兒上花的錢大概在2萬塊人民幣左右，這個市場如果用美金來算是330多億美金，我們假設(shè)說其中的廣告量是10% 到20% 甚至更多，像寶潔、強(qiáng)生他們可能花到40%左右，如果就算是20%*330億大概是60至70億美金的樣子，這在中國也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了在搜索上廣告量，所以說這是互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)不了解所產(chǎn)生的一種偏激。第二，我們可以看出中國的互聯(lián)網(wǎng)并沒有重視到這個行業(yè)，其實九九年有一個育嬰的網(wǎng)站叫搖籃網(wǎng)，九九年他就得到幾百萬美金的風(fēng)投。可以看出那個時候人們已經(jīng)注意育嬰這個市場，那為什么現(xiàn)在八年來人們都沒有人再談，這個也和創(chuàng)業(yè)人自身的盲點都關(guān)，一般來說剛剛大學(xué)畢業(yè)的20多歲的創(chuàng)業(yè)者他不會想到父母親有很多困惑，其實在互聯(lián)網(wǎng)上是可以解決的。另一方面從99年到2000年上一次的創(chuàng)業(yè)潮來看，那個時候互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展還沒有現(xiàn)在的成熟度，而當(dāng)時有小孩的父母親能夠上網(wǎng)也是非常少的。而現(xiàn)在就不一樣了網(wǎng)上的中國用戶尤其是父母親依靠網(wǎng)絡(luò)來解決問題越來越普遍。
記者：您曾經(jīng)說過“互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不是賣豆腐塊的模式，如果廣告是廣義的話，您不會認(rèn)為收用戶的錢是一種模式，用戶是開放和免費的平臺，應(yīng)該收廣告商的錢” 那寶寶樹盈利模式又是什么？現(xiàn)在是否盈利？投入多少？
王懷南：一方面要給用戶一個很好的環(huán)境另一方面要給廣告商一個很好的投廣告的環(huán)境，如果回頭想一定會想廣告商需要的是什么樣的環(huán)境，現(xiàn)在一般有兩個方面，第一個方面就是一個電子商務(wù)的環(huán)境，點擊就能去它那買東西，大部分在百度、Google上都是這種模式。這里面我們也會發(fā)現(xiàn)很多有實力的企業(yè)沒有去參加，比如強(qiáng)生、保潔，而這些最大的廣告投入商不可能采用這樣的形勢。這就需要思考品牌類的廣告商需要的是什么？第一，就是要深入地建立他的品牌、這一點上電視有他得天獨厚的優(yōu)勢。網(wǎng)上的視頻已經(jīng)像這個行業(yè)逼近了，但是視頻業(yè)的問題就是視頻今天的用戶都不是這些廣告主的目標(biāo)人選， 他的用戶很多都是十幾歲的孩子，如果讓強(qiáng)生去做廣告雖然能表達(dá)品牌，但是人群不對，第二就是深入的和用戶聯(lián)系的機(jī)會，就是所說的口碑式的營銷，這種模式在網(wǎng)上的復(fù)制是web2.0時代平臺上做的最好的一種方式，但是今天2.0時代的很多網(wǎng)絡(luò)公司大部分都存在三個問題，第一就是人群可能不對，優(yōu)酷網(wǎng)可以做品牌營銷但是人群是不對的，所以我覺得2.0這個模式的本身沒有先天性的模式上的缺憾，只是今天很多2.0網(wǎng)站的從業(yè)人員，不知道怎么樣從廣告投放商的角度去想到底他們在賣什么？
從商業(yè)模式上說，對于我們來說現(xiàn)在我們比較關(guān)心的是我們不會做什么？至于會做什么我們還沒有最后想清楚，我們不會收會員費，我們會找個其它的方法解決這個問題，受會員費這種盈利形式在世界互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)過時了，第二我們可能不會采取在網(wǎng)站上辟廣告位的形式，來讓廣告商做廣告。我們現(xiàn)在想做的主要有三塊。 第一，怎么讓廣告商深入了解我們以及讓用戶了解他們。 第二，在產(chǎn)品上怎么引進(jìn)互動式的媒體，最后是商務(wù)，我覺得商務(wù)這件事我們一定是會做的，它只是我們第一步而已。至于盈利點可能會在深度整合形式的廣告上以及某種基于產(chǎn)品的深度整合和用戶互相之間信息基礎(chǔ)之上的電子商務(wù)。
記者：國內(nèi)2.0的網(wǎng)站很多都在copy國外的一些網(wǎng)站的，寶寶樹在模式風(fēng)格上有沒有參考？
王懷南：寶寶樹有參考，但是在育嬰這個行業(yè)中的參考則不存在，育嬰的行業(yè)里，母子交流的平臺上，父母交流的平臺上，我們差不多在和國外同時的起步，我們注意到一兩家網(wǎng)站都是去年12月在美國才上線。但是美國有很多廣定義的社區(qū)做的很好，如果把寶寶樹作為一種社區(qū)來形容的話，我們還是參考過很多網(wǎng)站的。所以說有直接的東西是沒法參照的，但是互聯(lián)網(wǎng)中泛泛可以參照的東西還是很多。
記者：為什么選擇易趣網(wǎng)創(chuàng)始人邵亦波作為自己的合伙人？據(jù)我所知您以前是一拍網(wǎng)的ceo從某種程度上來說，邵應(yīng)該算是自己的競爭對手吧？現(xiàn)在在新的公司是個怎樣的分工？
王懷南：沒有，我和邵一直是朋友，亦波淡出易趣也好幾年了，有件事大家可能都不知道，我代表雅虎來管理一拍的時候我見的最后的一個人就是邵亦波，我曾經(jīng)咨詢過他“像一拍做得這么糟，你覺得我還有可能回去做這件事嗎？”他當(dāng)時和我講“中國的電子商務(wù)太早，說哪個網(wǎng)站成功，哪個網(wǎng)站失敗都是太早。”那時我們在美國就是朋友，曾經(jīng)我們就有一些合作的計劃，但是當(dāng)時我回國了就沒有機(jī)會了。
現(xiàn)在寶寶樹的具體的工作都是我在管所以董事長、CEO都是我，亦波是我們董事會的董事之一，作為董事公司大的方向、產(chǎn)品方向、融資方向這些我們每兩個禮拜就會討論一次。第二我覺得亦波對產(chǎn)品的感覺是非常好的，還有在小公司的初期肯定有很多看的見還有看不見的問題，沒有做過和做過是有區(qū)別的，比如說公司建立三個月了，肯定有很多問題會出現(xiàn)，如公司的會計制度要建立，像做過的人就會提醒公司下一步該怎么樣了。總的來說互聯(lián)網(wǎng)真的是需要攀在別人的肩頭再攀一步的。
記者：眾所周知互聯(lián)網(wǎng)是個燒錢的行業(yè)！有沒有尋找一些風(fēng)投？目前公司的人氣如何？
王懷南：已經(jīng)找到風(fēng)投了，網(wǎng)站人氣也還不錯，正在以很穩(wěn)健的形勢在往上上升。我們可以看到每周的每一天都要比上個禮拜的同一天要好。
記者：據(jù)不完全統(tǒng)計目前育嬰網(wǎng)站大約超過2000家。其中樂友、紅孩子、搖籃網(wǎng)都得到過風(fēng)險投資，且盈利尚佳。也有業(yè)內(nèi)人士分析“babytree加入戰(zhàn)局，必將給母嬰網(wǎng)絡(luò)行業(yè)帶來沖擊。但是一統(tǒng)江湖恐怕相當(dāng)困難。”如何看競爭對手？babytree長期的發(fā)展目標(biāo)又是什么？
王懷南：第一，如果按我的人群（0到6 、7歲的爸爸媽媽）來算的話現(xiàn)在差不多有兩千萬的母親都在網(wǎng)上，而所有的在使用育嬰網(wǎng)站的媽媽加起來不到一百五十萬，可見育嬰網(wǎng)站的市場還是很有潛力的。而將近90%的媽媽都沒有在使用育嬰網(wǎng)站，由此也可以看出很多育嬰網(wǎng)站做的還是很不到位的。很多都沒有滿足媽媽的需求。 所以寶寶樹的介入我希望我們在幾個月之內(nèi)，能夠做成一家能滿足媽媽需求的綜合性的育嬰網(wǎng)站。在這一點上我覺得現(xiàn)在網(wǎng)上有多少家育嬰網(wǎng)站都不是關(guān)鍵。我們在今年肯定能使育嬰這個行業(yè)產(chǎn)生一點新的氣象。現(xiàn)在美國有一家非常著名的網(wǎng)站叫“babycenter”后來被強(qiáng)生購買了它會六七月份進(jìn)入中國，這說明寶寶樹的進(jìn)入對強(qiáng)生產(chǎn)生了促進(jìn)的作用，終于要把它的網(wǎng)站帶到中國來了。 在美國，在我們寶寶樹上線后兩周美國又上線了兩家網(wǎng)站，包括迪斯尼第一次不用自己的品牌單獨成立的以母親、家庭為中心的family.com。 可見，在母嬰網(wǎng)站方面，國際國內(nèi)在同步的發(fā)展。
說道競爭當(dāng)90%的用戶都沒有使用任何產(chǎn)品的時候，就談不到競爭了，談到這些網(wǎng)站其中也有做了很久的比如有做了八年的,但是我們的目的并不是為了一統(tǒng)江山，就像理發(fā)店、飯店一樣一定有全國性的大的連鎖但是他不會取締其他一些小的理發(fā)店、飯店。所以我希望不是一個公司去取代所有的公司，而是說有大的有小的有各種風(fēng)格的。現(xiàn)在據(jù)我所知有規(guī)模的我能數(shù)出來的有20幾家吧！所說的有規(guī)模的也是非常小的網(wǎng)站，比如說搖籃網(wǎng),現(xiàn)在我們的流量有搖籃網(wǎng)的一半吧！如果一個小網(wǎng)站做了三周不到就可以沖擊一個做了八年的網(wǎng)站，這說明什么?并不是說明這個小網(wǎng)站做的有多好，而是這個八年的網(wǎng)站做的有多糟。而我們也希望能把這個行業(yè)的緊迫感帶動起來。把大家對這個產(chǎn)品的注意力也帶動起來。我不覺得有什么競爭對手，但是我希望那些潛在的或者說自認(rèn)為我們競爭對手的會被我們眼花繚亂的更新打破節(jié)奏。而我們也是在想用戶需要什么？以用戶為創(chuàng)新。
記者：據(jù)說寶寶樹正在申請社區(qū)搜索專利是嗎？
王懷南：對，正在申請，申請專利是個兩三年的過程，這個專利我覺得會申請下來，在中國社區(qū)雖然很多，但是想在社區(qū)尋找一些東西確實是大海撈針。
記者：你曾經(jīng)把創(chuàng)業(yè)的第一年分三個里程碑來走比喻，第一個就是產(chǎn)品放上線。第二個就是產(chǎn)品在好用的程度長上或者是滿足用戶需求的程度上，可以做到領(lǐng)域最好的，第三個就是在12個月內(nèi)迅速的完成融資。那么從現(xiàn)在的形勢來看。這三步走到了哪步？
王懷南：現(xiàn)在上線已經(jīng)實現(xiàn)了，并且基本現(xiàn)在每一兩個禮拜都在出一款新的產(chǎn)品，而上線之后首先要面對的問題就是網(wǎng)站改進(jìn)的速度和革新的速度。而第二個歷程碑是一個過程我覺得我會不斷的接近這個過程。我們四月到七月份還會有很大的舉動。而這個過程我想我們也一定會達(dá)到。而第三步，我需要說明，我當(dāng)時并不是說“寶寶樹”一年內(nèi)得到風(fēng)投，投資我們已經(jīng)得到了。我所說的是一年內(nèi)我們能夠有很好的業(yè)績，融資的目的是成長，而最大的融資就是上市，這也是一種融資。我只希望再融一次資，我希望這件事情在今年能夠完成，這樣我就不用再想這件事情了，第一次融資我們已經(jīng)成功了，支持兩三年絕對沒有問題，我只是希望再產(chǎn)品越做越好，業(yè)績軌道平滑上升的基礎(chǔ)上，把這件事情做好。
記者：為什么選擇在40多歲創(chuàng)業(yè)，因為大家都知道40歲從事業(yè)上來說應(yīng)該是自己事業(yè)的黃金時期，從家庭來說更始需求穩(wěn)定，而選擇創(chuàng)業(yè)肯定存在很多的不確定的因素，畢竟不像20多歲的時候沒有遷絆？
王懷南：是的我選擇了后者，但是從另一方面來說，后者的風(fēng)險越來越小。第一，我會想清楚這件事情有沒有風(fēng)險，肯定是有風(fēng)險而風(fēng)險是什么？以前創(chuàng)業(yè)就和干革命一樣沒有薪水，而現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)是有薪水的。第二說創(chuàng)業(yè)失敗，肯定也是可能的。風(fēng)險很大是很大但是意味著什么？任何事情都是一分為二的一個失敗的事情可能會成功的塑造一個偉大的團(tuán)隊，也可能寶寶樹會失敗但是從今天的情況來看失敗的可能非常小，而從我自身來說，我也不會做完全沒把握的事情。另一方面從對家庭的責(zé)任感來說，肯定會想到這個問題。今天沒有薪水上的問題，即使創(chuàng)業(yè)失敗我想也會鍛煉出一個非常偉大的團(tuán)隊，而這個團(tuán)隊還可能會做其他別的事情，我相信創(chuàng)業(yè)總有一天是會成功的。現(xiàn)在中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境還是比以前好了很多了。即使我回到像Google這樣的環(huán)境當(dāng)中，我想我會是個更好的職業(yè)管理人員。
記者：十幾年職業(yè)生涯分布在了麥肯錫、寶潔、雅虎美國和Google，再到現(xiàn)在自己親手創(chuàng)建“寶寶樹”從一個職業(yè)經(jīng)理人到一個創(chuàng)業(yè)者這之間肯定有很多東西要調(diào)整需要轉(zhuǎn)變？
王懷南：是的，這個調(diào)整也不是一天兩天的調(diào)整。每個公司都是一個跨度都需要調(diào)整，比如從麥肯錫到寶潔的調(diào)整就是從一個紙上談兵的咨詢家到實際操作的要管理一個品牌，所以說從紙上到實戰(zhàn)這個調(diào)整也是一個滿大的跨度，從寶潔到雅虎再到Google會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的速度越來越快。所以 經(jīng)過以前的經(jīng)歷會永遠(yuǎn)的告訴自己速度要快、決策要快、決策的力度要快、改正錯誤的速度要快，就像打乒乓球一樣，第一步是實戰(zhàn)的演練，第二步是個節(jié)奏的掌握。至于小公司和大公司我不覺得有很大的區(qū)別，小公司要想著去怎么樣做成大公司，而大公司要當(dāng)成小公司那么做，所以從這個層面來說對寶寶樹的跨越就非常的小了。
記者：身份從“谷歌之父”到“寶寶樹”的創(chuàng)始人發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)變話，這個時候離開谷歌，從谷歌方面來說有沒有什么遺憾？
王懷南：Google是個很偉大的公司，他在中國也遇到了很多的困難，當(dāng)然Google是個人才濟(jì)濟(jì)的地方，我不覺得Google缺的是人才。但是對我來說早一年創(chuàng)業(yè)晚一年創(chuàng)業(yè)對我來說變化就太大了，當(dāng)你感覺這件事必須要做就去做了它，我即使失敗了再回到Google我也會是Google更好的管理人員，而Google也不是一個缺誰不可的地方。
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