陳偉
1976年 生于河南信陽
1992年 應征入伍
1997年 退伍與朋友合伙開酒店
2000年 涉足酒店管理
2005年 赴深圳開酒店
2007年 成立酒店管理公司
31歲的年齡，15年的餐飲業經歷,自從踏入部隊的大門，陳偉就和餐飲業緊緊聯系在一起。從16歲參軍開始，在部隊后勤部門工作的他就開始接觸餐飲業。22歲退伍后，所做的第一件事就是與朋友合伙開酒店。
十年風雨兼程，他經歷過同時掌管12家酒店的輝煌，也遭遇過開酒店失敗的心痛。當年一股子沖勁的陽光男孩，如今已成長為一個沉穩、謙虛的青年，但前進的腳步從未停止。從餐飲業職業經理人到餐飲管理公司老板，陳偉的每一步都走得踏實、穩重，一點點接近自己的夢想。
部隊里學管理司務長退伍開酒店
1976年，我出生在河南信陽一個軍人家庭。從小在部隊大院里長大，我的性格外向，好動，記得童年里經常玩的游戲就是和小伙伴們一起扮演解放軍打仗。因此，高一時，當我提出輟學當兵的想法時，戎馬一生的父親一點也不感到意外。
但是當兵的想法卻遭到做教師的媽媽的反對，她希望我能像姐姐那樣繼續讀書上大學。但16歲的我當時對當兵入伍已經著了魔，媽媽的話哪里聽得進去。1992年，我順利入伍，在湖北孝感成了空軍的一員。
因為從小就有的參軍夢，也因為特別急于向媽媽證明：我雖然沒讀大學，但仍然可以很優秀，所以我在訓練時特別刻苦，做事也非常認真。入伍不久，我就被調去做后勤，工作就是為戰士們的用餐提供服務。
接下來，我學會了開車，部隊每年都會送我到武漢的一些高校進修酒店管理、學習廚房里的一些技術性工作。由于工作突出，1995年，我從一名普通的戰士漸漸升至司務長，全面負責整個連隊的餐飲工作。
“5年的軍旅生涯，是我生命中最珍貴的財富。”提及部隊生活，陳偉感慨萬千，“部隊的生活為我打開了一扇窗，讓我的人生因此而不同。”他說，這也直接決定了他退伍后的職業發展。
做餐飲業的想法，差不多在我退伍時就有了。因此，1997年底退伍后，當有朋友邀我一起在武昌三角路開一家酒店時，我毫不猶豫地答應了，并拿出自己所有的積蓄入了股。
新成立的酒店有四十多個臺位，在當時已屬于三角路一帶規模較大的一個餐飲酒店。由于在部隊時就做餐飲管理工作，因此，1998年酒店開業后，我自然而然做了酒店執總。
雖然有一定管理經驗，但自己真正做時，我才發現，部隊餐飲和社會餐飲有著太大的差別。首先，在內部管理上，部隊戰士無疑要比店里聘用的員工好管得多。那時我只有22歲，酒店不少員工都比我大四五歲，甚至十多歲，因此管理就變得微妙起來。
5年的部隊生涯，讓我深知團隊領導者以身作則的示范作用。因此，在制訂員工守則后，我對“自己人”要求都特別嚴。當時我有兩個表弟也在廚師班工作，對于他們工作中的失誤，我從不袒護，每次都嚴厲處理。而對于其他員工，尤其是那些年齡比我大的員工，我則以私下聊天的方式加強溝通，爭取互相理解。漸漸地，酒店上下的關系融洽起來，管理起來也就不太費勁了。
參軍時，部隊經常會舉辦一些文體活動，鼓舞士氣。我借鑒這種做法，每個月都會抽出時間組織兩場活動，讓廚師班與前廳服務人員一起聯歡，有時搞個小型聯歡會，有時搞一場籃球賽、羽毛球賽等。隨著大家對此類活動的熱情越來越高，員工之間也越來越默契。前廳的服務人員和后臺廚師班之間的理解加深了，整個流程也就理順了，菜品質量有了保證，服務水平也隨之提升。
當時的武漢餐飲業正處于發展初期，顧客們很好說話，只要菜品質量有保證，服務過得去，生意就不會差到哪里去，因此酒店的生意非常好做。而在我的努力下，店里的生意愈發紅火起來。我暗自慶幸自己初次創業就能夠這么順利。
涉足酒店管理同時管12家酒店
店里的生意越來越好，我的工作能力也逐漸得到同行們的認可。
但是，這種紅火的局面持續到2000年前后，生意開始漸漸不好做了。武漢涌現出一批大型酒店，餐飲市場越來越規范，無論是菜品質量還是服務態度，以及菜肴的種類、價格等方面，都有了很大的變化，中小型酒店面臨的生存壓力也越來越大。
面對這種變化，我和合伙人在經營理念上有了分歧。2001年初，我從酒店撤股。這時，正好一個戰友要在安陸辦一個度假村，請我去幫忙籌建餐飲部。于是，從廚師隊伍和前廳服務員隊伍的建立，到確定菜式、菜價，培訓員工，我都全程參與。度假村開業后，生意很不錯，半年后餐飲部的發展就走上了正軌。
到了2002年初，度假村的運轉順利。這時，河北邯鄲一家大型賓館成立，經過充分準備，我順利爭取到了這家賓館餐飲部的托管經營權。
這是我第一次跨省接單，因此分外謹慎。為了摸準酒店的定位，達成初步意向后，我邀請河北的投資方率隊到武漢考察市場。我認為，這是一個非常重要的步驟，也是為了給今后的愉快合作奠定良好的基礎。
投資方一行人在武漢的大型餐飲酒店走了一圈之后，他們對武漢的菜系以及餐飲管理模式都有了一定程度的認識。幾天的考察結束后，武漢的菜品中哪些菜合他們的口味，哪些菜他們吃不習慣，我已了然于胸，這成為我制訂菜譜時的重要依據。更重要的是，武漢之行也讓投資方對湖北餐飲企業的管理模式有了一個大概的了解，在今后開展工作時就更容易溝通。
考察結束之后，我和老板很快達成默契。考慮到當地沒有南方菜館，而湖北菜的口味在當地還能接受，因此，酒店決定主推南方菜，再結合小部分當地菜，照顧當地人的口味需要；而目標客戶群定位中高端客戶。
兩個多月后，賓館開業，由于定位準確，餐飲部的生意異常火爆，在邯鄲一炮打響。這也使我在當地餐飲業的知名度隨之提高，3個月后，邯鄲新成立一家招待所請我去做餐飲部總經理。不久，另一家新建的酒店也請我去做執總。到2002年底時，我手上的酒店已達到4家，其中僅邯鄲就有3家。
為了方便聯系業務，我在漢口租了間辦公室，專門聯絡廚師長和大堂經理。與此同時，也開始將湖北的武昌魚、荊沙醬等原料運往邯鄲，向當地的酒店供應，豐富當地菜肴的品種。
“有些人納悶，我一個人怎么能同時管理那么多酒店，做那么多的事情。”陳偉說，其實，竅門只有一個，那就是要做事，先做人。他說，一個人的工作態度直接影響其工作的成果，因此，只要你能把老板的生意當成自己的生意做，把自身精力百分之百地投入其中，再加上一點小技巧，肯定能迅速看到效果。
在管理過程中，我一向非常注意溝通的暢通。因此，上至酒店老板，中到大堂經理和廚師長，下至基層工作人員，我都會花很大精力分別與他們溝通，并努力為他們建立一個暢通的溝通平臺。工作做在了前面，遇到什么問題時，解決起來就容易得多。
嚴格的規章制度加上融洽的工作氛圍、流暢的內部溝通，這些措施加在一起往往能起到事半功倍的良好效果，使整個酒店的管理工作變得簡單流暢。因此，一般來說，經過開業前三個月的磨合后，經營就可步入正軌，我就可辭去酒店執總的職務，轉做酒店顧問。這也讓我能夠從瑣碎的事務中解脫出來，騰出精力做更多的事情。
一個人工作得是否盡心盡力， 上至老板下至店員都看得清楚，因此，我努力工作自然就能贏得老板的認可。所以，我和這些酒店的合作時間往往都在兩年以上，最高的已經達到了5年多。
那時，盡管業內經常會出現廚師長帶領一隊人馬工作大半年，最后卻領不到工錢的事情，但在我經手的場子里，從來沒有出現過這種情況。于是，我的管理流程也就變成了一個良性循環：良好的口碑，讓我能夠更容易找到合適的餐飲業人才，而這些優秀人才同時推動了酒店管理的成功運行。
2003年底，我又接下山西運城一家飯店；2004年底，我的酒店管理工作逐漸達到最高峰——我手上直接、間接掌管的酒店達到12家。其中，有3家在武漢市，其他的則分布于省內二級城市以及外省各地。
遭遇“滑鐵盧”南下深圳開酒店受挫
2000年以來，是武漢餐飲業發展的黃金時期，短短幾年間，武漢就涌現出了一批優秀的餐飲企業，武漢的餐飲市場競爭也越來越激烈。如今看來，在此期間，我的酒店管理事業之所以進展十分順利，很大程度上也得益于武漢餐飲業的快速發展。
要做酒店管理，就必須有充裕的人才庫作支持，而武漢餐飲業的快速發展為我提供了大量優秀的餐飲業人才。
每接一個酒店時，我要做的第一件事就是花大力氣物色一個合適的大堂經理和廚師長。我一向認為，大堂經理是一個非常重要的職位，在前臺，她要和客人們直接打交道，中間要和廚房合作默契，背后還要和老板溝通順暢，因此，一個優秀的大堂經理往往也是一個酒店的靈魂人物，起到貫穿全局的作用。而一個新酒店，大堂經理的人選定下來之后，員工的培訓、規章制度的確立等工作才能順利開展。
作為執總，我將大堂經理和廚師長的人選定下來后，只要雙方配合默契，他們合作得越默契，酒店的整個流程就越順利。
客戶越來越多，就有朋友建議我：既然打理別人的生意都能做得這么有聲有色，為何不自己也開一家酒店呢？我心動了。
2004年底，在朋友的邀請下，我和另一個朋友一起考察了廣東東莞的市場。幾天的考察結束后，大家都很興奮，東莞的消費水平比武漢高很多，而且當地的餐飲業生意很好，湘菜館、粥店一家挨一家，家家都顧客盈門。這讓我們備受鼓舞：如果在這里開一家湖北菜館，肯定也會很受歡迎。
2005年，我拿出大部分積蓄，和另外兩個朋友一起來到東莞，決定自當老板開一家湖北菜館。我們租下了一個營業面積800多平方米的門面， 又租下附近一棟民宅作為員工宿舍，并對店面作了全面的裝修。經過兩個月的緊張籌備后，酒店如期開業。但沒想到的是，生意卻并沒有我們事先料想的那么好，店里生意清淡，顧客稀少。
而生意一旦開張，如果不盈利，就要不停地投錢進去。這簡直像個無底洞，員工工資要花錢、原料成本要花錢，水電煤氣要花錢，租賃的房子也需要花錢，雖然我們的投入不斷增加，在經營上也作出了多次調整，但生意仍然絲毫不見起色，每天總是進賬少，出賬多。7個月后，我們不得不宣告關門。
“這是我生平遇到的最大的挫折！”提及這次失敗的創業，陳偉直言，這曾讓他非常困惑：為何自己幫別人做酒店時，做一個火一個，而輪到自己做時卻遭遇如此慘敗？“如今想來，當初的創業之舉的確有些頭腦發熱、感情用事。”他說，首先，前期用于裝修等方面的投入太大，其實當初完全可以接一個轉讓的老酒店進行改造，就可以節省大筆成本開支；其次，當時所做的市場調研不夠，導致市場定位錯誤。
做餐飲業必須一炮打響，否則就很難再迅速打開局面。這次南下創業的失敗，猶如兜頭澆過來的一瓢冷水，讓我此前因事業順利而漸漸膨脹起來的心開始冷靜下來，回頭重新反思自己的經驗教訓。如今看來，這次失敗也是我事業發展中的一筆財富，讓我以后能時時以此為戒，經常反省自己。
重整旗鼓創辦餐飲管理公司
因為忙于東莞的生意，我與一些合作方的聯系也大大減少，這使我的事業面臨新的挑戰：湖北本地的3家酒店與我的合作一度中斷。
2005年秋，我從東莞回到武漢，決定重整山河，收復失地。在重新與老客戶建立合作關系后，經過一番詳盡的考察，我接受了一個朋友的入股邀請，決定在紫陽路上開一家酒店。有了一次失敗的經歷，這次的準備工作做得特別扎實，年底，新店瑞香樓酒店開業，反響非常好。
經過幾年的努力，我在業內已經擁有了一批穩定的班底。雖然多年來我一直在做餐飲酒店管理工作，但都是靠個人關系來開展工作，因此整個團隊處于一種比較松散的狀態，在和投資人談合作時也有諸多不便。因此，進入2006年后，我開始考慮著手成立公司，進行規范化運作。
今年3月份，經過將近一年的籌備，我和一位朋友合作成立了自己的酒店管理公司。如今，我手上合作的酒店已達到5家，包括廚師、前廳服務人員在內的員工有400多人，公司的業務進展順利，呈快速上升趨勢。
如今的餐飲業正快速發展，市場也不斷細分，餐飲人才的需求也越來越大。為了建立一個充足的人才庫，公司已經與一些烹調學校進行合作，通過推薦就業的方式逐步培養人才。我相信，我所從事的行業有著廣闊的市場發展前景，只要努力做下去，必定大有可為。
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