獨門絕技
如果說小客戶還可以單靠價格打動，但對于歐美等發達國家的主流客戶，單純的價格戰就很難起作用了，這些客戶更關注的是設備提供商的綜合實力，也就是說，從設備的設計、生產，到運輸、安裝、調試，以及到后期的服務，都要有完善的持續的解決方案。
華為獨家中標QSC 的NGN項目后，在與華為一起召開的項目中標發布會上，QSC總工Frank Thelen這樣解釋他們最終選擇華為的原因:“以提供全面的商業通信解決方案而著稱的QSC將為客戶提供更加豐富、便捷和經濟的通信服務。華為公司以其快速的需求響應能力和技術創新能力給我們留下了非常深刻的印象，其’端到端‘的完善解決方案能夠滿足我們客戶化的需求。”
任正非與外國大公司交談時，對方都陳述自己有一個多么大的服務網絡，這顯然已經成為他們競爭的殺手锏。
一名歐洲老牌電信運營商這樣說:“我們最怕的就是設備買回來幾年后，設備供應商倒閉了，沒有人來升級、維護，因此我們購買設備要綜合考察設備供應商，只有那些具有持續發展的可能，在產品和服務上不用我們擔心的供應商才會進入我們的視野。”
這就要求華為要提升綜合實力，為客戶提供持續穩定的服務，且能夠在最短時間內響應客戶的需求。
任正非很早就認識到了服務問題，他很早就提醒華為人:“中國的技術人員重功能開發，輕技術服務，導致維護專家的成長緩慢，嚴重地制約了人才的均衡成長，外國公司一般都十分重視服務。沒有良好的服務隊伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務網絡就會垮下來。”
相對于歐洲老牌電信設備提供商來說，華為的快速反應是優勢之一。華為負責海外市場的副總裁鄧濤以自己的親身經歷說，歐洲企業普遍反應較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而中國企業，只要用戶有需求，總是能加班加點，快速反應。一個要1年才改進，一個只要一個月就能改進，優勢自然體現出來了。
歐洲人福利待遇好，工作與生活分明，工作以外的時間一般不再談工作，更別提加班了，而華為作為成長型企業，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，華為人的工作與生活基本上沒有什么區分的，為了一個單子可以不回家過年，甚至老婆生孩子都顧及不上;有任務就立即頂上去已經成了華為人的工作習慣。
任正非曾經說:“以顧客為導向是公司的基本方針，為了滿足用戶的要求，我們還會做出我們更大的努力。”
本著貼近客戶的原則，早在1998年，華為就在全國建有33個辦事處和33個用戶服務中心，與22個省管局建有合資公司，在莫斯科設立代表處，在東歐十多個國家安裝了設備，為香港提供了商業網、智能網和接入網。
在中國，做一個企業，競爭對手是全球各發達國家的世界級巨子，他們有幾十年甚至近百年的積累，有歐美數百年以來發展形成的工業基礎和產業環境，有世界發達國家的商業底蘊和雄厚的人力資源和社會基礎，有世界一流的專業技術人才和研發體系，有雄厚的資金和全球著名的品牌，有深厚的市場地位和客戶基礎，有世界級的管理體系和運營經驗，有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務網絡。面對這樣的競爭格局，面對如此的技術及市場壁壘，在中國，華為沒有任何經驗可以借鑒，只有通過勤奮彌補。
總結華為18年來的快速發展，任正非這樣說:“18年來，公司高層管理團隊夜以繼日地工作，有許多高級干部幾乎沒有什么節假日，24小時不能關手機，隨時隨地都在處理隨時發生的問題。現在，更因為全球化后的時差問題，總是夜里開會。我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什么可以依賴，只有比別人更多一點奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑的時間努力工作，只有更虔誠對待客戶，否則我們怎么能拿到訂單？”
2007年8月6日，華為發布2006年年報，其2006年的實際銷售額為672億元人民幣。有研究機構預測，華為的銷售額將在2007年年度達到1000億元人民幣。從兩萬元資金起步，到1000億銷售額，華為用了18年時間。
任正非曾經說:“進了華為就是進了墳墓”。以這種精神提供的低成本快速服務，或許就是華為快速成長、在國際市場迅速推進的最大秘密。
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