無論從哪個角度看，潘剛都擺脫不了他所處時代的中國特色；而到目前為止，這類人的成長軌跡猶如他們企業(yè)的成長一樣：光鮮卻充滿曲折。這里面既有大起大落，也有分分合合，現(xiàn)在的問題是，他們能把企業(yè)帶到哪里？
這是一個在中國最大乳品企業(yè)已經(jīng)做了五年總裁、三年董事長、年僅37歲的“年輕人”。他眉宇間有幾分聯(lián)想楊元慶的貌相，但我們更愿意把他與長虹趙勇放到一起：伴隨經(jīng)歷劇烈變革的國有企業(yè)一起成長，并從問題前任那里接過教鞭。盡管潘剛說“長虹的震動可能在意料之中，而伊利是突然一下子被置于死地”，但他們的成長經(jīng)歷無疑都具有“中國特色”，這種特色甚至可以說是空前絕后的。所以，年輕對于“潘剛們”來說既是雄厚的資本，也是稍縱即逝的經(jīng)歷。與眾不同的是，潘剛對于大型企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)問題的接套可能更具有風(fēng)向標意義：他不需要像趙勇那樣在一個漸顯夕陽之勢的行業(yè)里困斗，也沒有像楊元慶那樣通過國際化來定位自己的新空間——伊利依然身處一個朝陽行業(yè)，這顯然是一個時勢造英雄的大好時機。
如果把現(xiàn)在的中國商業(yè)力量看作一個“啞鈴式結(jié)構(gòu)”，那聯(lián)想和長虹無疑是位于兩端的代表：前者不斷填充自己生存的新空間，而后者則在繼續(xù)清理舊空間里的遺留物。伊利的角色當然位于這個啞鈴的中間：它還沒到拓寬海外生存空間的關(guān)鍵時刻，也迅速完成了對遺留問題的清理，換句話說，它似乎已經(jīng)步入并適應(yīng)了自己的軌道。
“娜拉走后怎么辦？”
這正是潘剛需要回答的。當然，問題的答案在于他是怎么做的。
6月22日，國際品牌評估機構(gòu)“世界品牌實驗室”公布了“2007年中國500最具價值品牌”的評選結(jié)果。數(shù)據(jù)顯示，在乳品行業(yè)內(nèi)，伊利集團的品牌價值年內(nèi)大幅增長15億元，從去年的152.36億元飚升至167.29億元；第2名蒙牛乳業(yè)的品牌價值由去年的88.54億元略漲至90.13億元，二者品牌價值的差距進一步拉大。事實上，這僅僅是二者在過去幾年較量過程中的一個最新戰(zhàn)場。
2005年11月16日，伊利正式成為北京2008年奧運會乳制品贊助商，自此，奧運帶給伊利的便不僅僅是商機，更多提升的是企業(yè)的一種“隱性價值”。對于這樣的“借力”說法，潘剛毫不避諱，“伊利在取得北京奧運會贊助商資格后，奧運營銷開展得一直不錯，對品牌提升和銷售拉動都有促進。”伊利股份的2006年年報顯示，公司的主營業(yè)務(wù)收入為163.39億，較去年同期增長34.2%，這樣的增長速度在乳品行業(yè)是少見的。作為唯一一家乳品行業(yè)的奧運贊助商，奧運所蘊涵的能量將隨著2008年的臨近得到更大的釋放。
兩年過后，潘剛已經(jīng)不再避諱那場與蒙牛的“奧運賽”，但毫無疑問，如今潘剛名片上“北京2008奧運會贊助商”的稱謂足以說明了那場比賽的勝負。
從小長在教育世家的潘剛不僅比別人要接受更多的文化知識學(xué)習(xí)，還要不斷接受道德熏陶，比如說“責(zé)任”，這是潘剛在采訪過程中反復(fù)提及的一個詞。他自己也承認，這與父母的言傳身教有關(guān)。一個細節(jié)是，潘剛的祖父很早就喪偶，而后又娶了一位妻子，以便照顧潘剛的父親。但祖父不久就因病去世，留下了潘剛的父親以及一個“后媽”。后來這位后媽再次改嫁，再后來又遭遇喪偶。而正是在這位老人孤單無助時，已經(jīng)成家立業(yè)的潘剛父親毅然把老人接到自己家里，當作親生母親一樣贍養(yǎng)起來。這個故事現(xiàn)在幾乎已經(jīng)成了整個縣城進行家庭教育的最受歡迎的版本。
后來有人分析，潘剛之所以能夠在人生的幾次關(guān)鍵時期做出明智的選擇，與其家族遺傳下來的這種勇于承擔(dān)責(zé)任的秉賦不無關(guān)系。多少年來，“愛廠如家”的中國式企業(yè)文化滲透于大大小小的國營企業(yè)，與潘剛精神氣質(zhì)頗為投合的是，他從大學(xué)畢業(yè)就進入了這種“家庭式”企業(yè)，潘剛之所以成為潘剛，也就有了現(xiàn)實可能。事實上，此時潘剛所面對的選擇已經(jīng)絕非是“承擔(dān)責(zé)任”抑或“同流合污”那么簡單了：作為一個從小接受全方位“規(guī)矩教育”的教工子弟，恐怕最不能容忍的就是那些“不按規(guī)矩辦事”的人和事。所以，身在上市公司的潘剛在人生的最重要時刻選擇了“規(guī)矩”和“規(guī)范”。
“準確地說，我們是一家純粹的內(nèi)資上市企業(yè)，”潘剛說平常他對外界解釋最多的就是伊利的企業(yè)性質(zhì)。
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