8月16日，浙江報喜鳥服飾股份有限公司在深市公開上市交易。至此，報喜鳥集團(tuán)徹底完成從家族企業(yè)向公眾公司的嬗變。
在董事長吳志澤看來，“企業(yè)上市，是一個過程，而不是結(jié)果。”上市后企業(yè)在管理、經(jīng)營上將有改變，但企業(yè)發(fā)展的根本不會改變，否則便是舍本求末。
而在報喜鳥的飛躍背后，吳志澤曾對產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、制度建設(shè)以及品牌設(shè)計、產(chǎn)品研發(fā)與營銷網(wǎng)絡(luò)等實施了一系列革新舉措。
報喜鳥前傳：去家族化生存
報喜鳥的創(chuàng)業(yè)史，就是吳志澤的“自我革命”經(jīng)歷。
1984年，吳志澤家族創(chuàng)立浙江納士制衣有限公司，到1996年，其總資產(chǎn)已達(dá)到2000余萬元，雖然效益不錯，但整個服裝行業(yè)已面臨供大于求的局面。吳志澤意識到，沒有品牌就無法發(fā)展，他決定舍棄家族模式，走向聯(lián)合經(jīng)營。
1996年3月，納士公司與浙江報喜鳥制衣有限公司、浙江奧斯特制衣有限公司合并，成立了報喜鳥集團(tuán)。這也是溫州第一個打破傳統(tǒng)家庭式經(jīng)營模式、自愿聯(lián)合組建的服飾集團(tuán)。
“寧為雞首，不為牛后”是溫州人的天性。那么，吳志澤是如何成功突破這一傳統(tǒng)習(xí)俗的？“我跟四位股東講，如果各自單干，資金不夠、技術(shù)不行，很難做大，最后連‘雞首’都沒得做。我們聯(lián)合起來，不做‘雞首’做‘龍頭’！”
在股權(quán)分散的同時，報喜鳥遠(yuǎn)離了家族式管理，力圖建立適應(yīng)發(fā)展需要的公司治理結(jié)構(gòu)。如今，報喜鳥股份“50%以上的中高級管理人員和技術(shù)人員系從外地引進(jìn)”，“包括董事長、總經(jīng)理在內(nèi)的公司高管均為職業(yè)經(jīng)理人”。
甚至，為了防止“夫人干政”，吳志澤要求5位股東夫人不僅不能加入報喜鳥，而且不能經(jīng)商。并且，股東們的直系親屬也不能在公司主要崗位任職，不能與公司進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易。
在熟習(xí)了《論語》之后，吳志澤對“興于詩、立于禮、成于樂”(《論語·秦伯》)推崇備至，試圖從民族文化心理層面找到報喜鳥品牌發(fā)展的力量之源。
興于詩，本指通過詩歌塑造權(quán)威和經(jīng)典地位。吳志澤的理解是，在挑選合作者時，要看重對方的個人抱負(fù)與學(xué)習(xí)能力。
立于禮，本指通過禮儀規(guī)范實現(xiàn)一種倫理建構(gòu)。吳志澤認(rèn)為，要在企業(yè)內(nèi)部建章立制，實現(xiàn)所有權(quán)、決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)的三權(quán)分立。
成于樂，指把詩與禮以音樂的形式傳播開去，達(dá)致道德教化的目的。吳志澤認(rèn)為，企業(yè)如同樂隊，各部門要相互協(xié)調(diào)、和而不同，從而實現(xiàn)快速高效的均衡發(fā)展。
而在企業(yè)內(nèi)部的諸多關(guān)系中，也存在類似于“詩、禮、樂”的三組關(guān)系。
一是管理者與被管理者的矛盾關(guān)系。無論是“企業(yè)工作法”還是期權(quán)激勵、企業(yè)文化塑造，都試圖解決這一對立統(tǒng)一的矛盾，但不可能一勞永逸地消除這對基本關(guān)系。
二是企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度與企業(yè)文化塑造的關(guān)系。如何既能保證政令暢達(dá)，又能讓員工們從規(guī)則中發(fā)現(xiàn)價值與使命，從而激發(fā)他們的創(chuàng)造力？孔子說：“道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格。”老子說：“上德不德，下德不失德，是以無德。法令滋章，盜賊多有。”吳志澤認(rèn)為，企業(yè)制度建設(shè)與文化建設(shè)的關(guān)系與大哲之言類同。
三是員工與生產(chǎn)資料之間的關(guān)系。各種生產(chǎn)資料都是人的創(chuàng)造性活動的產(chǎn)物，要使人不至于成為機(jī)器的奴隸，規(guī)劃企業(yè)愿景是可供參考
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