柳傳志開創風氣之先終成教父級
柳傳志對自己也有個評價，認為自己較強的環境適應能力，或者說與時俱進的能力，是取得成功的一個很重要因素。這是一個很到位的自我評價。
“既要改革，還不能做改革的犧牲者”，這句話濃縮了中國改革開放30年中國企業家的辛酸苦辣。
1998年，新任總理朱镕基召見柳傳志，向他了解中國企業存在的問題，柳傳志直言不諱地說，國家的政策和制度不斷地變化，給企業帶來了巨大的政策風險，讓他們這些做企業的常常感到戰戰兢兢。
柳傳志說這番話有可能是在給他正在做的聯想改制埋個伏筆。1997年，他剛剛在公司成立職工持股會，說服財政部和國有資產管理局同意將國有股的35%股權出讓給聯想的員工。這是他以“拐大彎”的方式，通過精心的設計策劃和十幾年堅持不懈的努力，才達成的成果。但他心里還不踏實，那時候柳倪之爭還未結束，倪光南告他造成巨額國有資產流失。直到1999年這件事才結案，上級通過調查認定柳傳志是清白的，倪光南從聯想出局。
在過去的10年里，國企改制和國退民進是中國經濟發展進程中的一大主線。按照一些學者的觀點，中國公司的變革如果按主題來分界，1998年正好是一條分界線，此前的主題是經營機制的轉變，此后則是產權的重組與清晰化。但后者的改革一直是在政策界定混沌不清的環境下進行的。因此，這里既充滿了可鉆的政策漏洞，也布滿了政策陷阱和風險。
在這場企業產權改革的浪潮中，為數不少的優秀企業家，如健力寶的李經緯、伊利的鄭俊懷、科龍的潘寧等都栽了跟頭，前兩個鋃鐺入獄，后一個黯然遠走加拿大，而海爾、長虹、海信、春蘭等企業的改制方案都先后被叫停，中途夭折。
在復雜的環境和巨大的風險下，企業的產權改革無疑是一場冒險游戲。但在明晰聯想的股權上，柳傳志卻表現出了超人一等的政治家般的謀略和遠見，以及與現行體制周旋的決心與耐心。“既要改革，還不能做改革的犧牲者”，這是他給產權改革所定的原則。2000年，聯想職工持股會擁有的35%股權分紅正式派發，柳傳志和與他一起創業的伙伴們一夜之間成為千萬富翁。
同樣以“拐大彎”的方式，2000年，柳傳志在自己56歲，離國家規定的退休年齡還差四年的時候，就平滑妥善地解決了接班人問題。而與柳傳志聲望相當的同時代企業家，如華為的任正非、海爾的張瑞敏等，至今接班人問題仍然懸而未解，成為影響企業未來走向的一大隱患。
2000年是柳傳志24年從商史的一道分水嶺，這一年，柳傳志將聯想一分為二，分別交給了他精心培養的兩位接班人楊元慶和郭為，自己則“退居二線”。在外界看來，柳傳志時代將自此謝幕，之后他將放馬南山，頤養天年，以高爾夫和旅游作伴。但誰也沒想到他在半退休狀態下，在聯想控股——這家代表大股東中國科學院，從聯想集團和神州數碼每年獲取分紅的母公司里，又開創出一片全新的事業，再造出多個“新聯想”。自己也漂亮地完成了從一個實業家向一個長袖善舞的資本家的轉變。
現在的聯想控股，已經確立了風險投資、房地產和并購投資三大業務方向以及與之相對應的聯想投資、融科智地和弘毅投資三間子公司，推出了三位新的領軍人物：朱立南、陳國棟和趙令歡。三家公司在各自的領域都運作得風生水起，尤其是兩家投資公司，在VC和PE領域都已是本土最頂尖的機構。
不能不著重提一下弘毅投資，這家2003年成立的PE，眼下風頭正勁，共管理著三期基金，總規模超過55億元人民幣 。
|
