諾基亞的傳奇CEO
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時間：2008-4-9 15:44:46 來源：財經人物
作者： 我來說兩句 |
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剛加盟諾基亞時，奧科拉在花旗銀行的出色表現使他繼續從事財務工作成為順理成章的事情。然而奧利拉并不這么想，他決心在經營管理方面有所建樹。為此他潛心觀察，深入了解公司情況。諾基亞的一位員工回憶說，奧利拉剛來諾基亞公司就曾在一個周六遍訪了公司總部，并向呆在公司的每個員工詢問公司運營的方方面面。這種愛研究愛思考的特性使其在管理者中顯得格外出類拔萃。
1990年，諾基亞公司的領導班子進行了一次新老更替，奧利拉終于如愿以償，負責當時規模很小的移動電話部，開始了經營管理的職業生涯。當時他的上司給他的任務是研究是否出賣該塊業務，經過4個月的觀察，奧利拉看到當時的歐洲正朝著移動電話的數字標準化方向邁進，他十分敏銳地意識到：如果諾基亞公司能把資源集中在移動通信領域，它便有可能成為這一全新領域的領航人。于是他著手鼓勵研發工作，迎接歐洲GSM的挑戰。
應對危機
1992年1月，年僅42歲的奧利拉由于出色的表現就任諾基亞的CEO，但這并不是一件令人羨慕的事情，他接手的其實是一只漏水的大船。
這時，諾基亞正面臨著前所未有的危機。20世紀八十年代并購中歐兩大電視機廠的冒險以及此后整合的失敗將諾基亞拖向虧損的邊緣。1988年公司傳奇CEO凱拉莫神秘自殺令管理層人心惶惶；而1991年前蘇聯的解體更使諾基亞雪上加霜，失去了最大市場。1991年財政年度，除了奧利拉掌管的移動電話部門之外，所有部門銷售都大幅度下降，公司幾近破產。當時控股的芬蘭銀行還一度準備將諾基亞賣給愛立信公司。而愛立信甚至沒有興趣。如果愛立信果真買下了諾基亞，那么整個世界的電信史恐怕都要改寫了。
奧利拉以驚人的勇氣以及冷靜牢牢掌控住了這艘風雨飄搖中的大船。我們現在看一份1992年初奧利拉寫就的一份備忘錄：
業務領域的發展模式：
消費類電子部門：立即核查推出該業務的可能性，作為首要考慮的事務來處理。
電纜設備部門：戰略定位要求我們繼續對此項業務進行重大投資。
電信部門：是核心業務領域，尤其關于移動電話網絡方面。為確保集團成長，要考慮轉讓一些其他業務。
移動電話部門：也是一項核心業務，目標至少是保住目前的全球地位。
基礎工業：不是核心業務，不得延誤剝離輪胎制造業務的研究工作。
這份備忘錄可以看作諾基亞二十世紀九十年代的戰略基礎，此后諾基亞的蓬勃發展都基于這種戰略遠見的構架。此后奧利拉帶領諾基亞果斷放棄公司造紙、輪胎、家用電子等仍在盈利但前景不佳的核心業務，將資源不斷整合，集中精力大規模投資于電信、移動電話等在當時有發展前景的領域。如果說當時還有人對奧利拉的改革心存顧慮的話，那么隨后的幾年內，電信市場與諾基亞的飛速發展使他們對這位年輕總裁的洞察力大為折服。到1995年，諾基亞已經成為移動電話領域的佼佼者。
奧利拉在擔任CEO的過程中也并非一帆風順。1996年初，諾基亞移動電話部門遭遇了自己在物流供應上的嚴重危機，虧損達4700萬歐元。奧利拉立刻檢討問題所在，帶領管理團隊對生產、原料配給、內部溝通、財務管理等關鍵職能部門進行了重組，使得存貨的循環周期從154天減少到68天，原料的循環周期由86天減少到26天，光減少庫存一項就節省了4.5億歐元。1996年第三季度生產效率較去年同期提高了40%，諾基亞順利渡過了危機，而且整個管理層和員工經過危機的洗禮，變得更強大、更有效率，這也成為此后諾基亞戰勝競爭對手的法寶。
品牌管理
奧利拉曾多次說過：品牌，是諾基亞生存之本。他很早就意識到品牌是向消費者溝通的最重要元素，諾基亞要從芬蘭走向國際，一定要由強大的品牌帶頭。整個二十世紀九十年代，諾基亞堅持不懈地塑造公司形象以及諾基亞的品牌形象。
他從3M公司請來資深品牌專家范喬基，為諾基亞打造品牌形象。范喬基提出了“科技以人為本（HighTech with a human touch）”的口號，這名富有感染力的經典廣告詞在全球范圍內使諾基亞的品牌形象深入人心，美譽度和知名度得到迅速提升。此后10年間，諾基亞的品牌推廣努力都聚焦于“科技以人為本”這一平臺，并取得了廣泛的成功。它使公眾認識并了解了諾基亞的產品生產哲學觀的設計、友好的用戶界面和創新，而最重要的，就是以人為本的科技。
同時在奧利拉的倡導下，手機不再是冷漠的通信工具，而發展成為一種與時尚相關的消費品產業。基于這種理念，諾基亞在注重手機技術開發的同時還特別注重消費者心理的市場調查，對不同群體、不同國家和地區分別推出不同式樣的產品。如諾基亞目前就把它的手機產品分為六大類：古典型、通用型、激情型。印象型、前衛型和高端型。諾基亞這種“因人而異”的做法贏得了最為廣泛的消費人群，從而極大地增強了自己的市場競爭能力。
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