2005年的情人節，是查德、賈德和我三個男人在一起過的，那一天，我們買下了“www.YouTube.com”這個域名，幾個人相互鼓掌慶祝新生活的開始。
靠信用卡起步
網站建設之初，我們三個人是不領薪水的，因為在線辦公，也不存在租用辦公室的問題，主要的支出是租用服務器和寬帶。由于分工和我的個性所致，這些支出都由我用信用卡支付。在美國租用服務器，每臺每月需要花費169—229美元，剛開始我對此毫不在意。“無論如何我是個有積蓄的人，”我當時想，“不就是一兩百美元嗎？我來承擔就好。”
可流量的增長卻完全超出了我的預期，我不斷擴大服務器的臺數，2臺、4臺、8臺，到2005年11月增加到了40臺以上。我厚著臉皮向信用卡公司申請，要把額度增加到每月1.2萬美元。最終，我的信用卡額度增加到每月3萬美元才會夠用。不過，我始終相信兩個老朋友，有時候也曾想過，哪怕走到最后一步，公司垮掉，他們兩個合伙人也一定會把錢還給我。
我的信用卡正在吃緊，與此同時，YouTube的工程師們想盡辦法在技術架構上做文章。我們要用最少的錢，保證最穩定的播放質量，這對于網絡技術的挑戰顯而易見。
讓我安慰的是，YouTube的用戶數和流量增長不斷翻番，成了美國當時最受矚目的一家網站，這也意味著我們一定能拿到風險投資。然而，風險投資還沒拿到，另一件事卻讓YouTube雪上加霜。“我準備回學校去，我想去讀個博士。”就在這個時期，賈德做出這樣的決定。并且他還提出了更加讓人氣悶的要求：保留他的股份。可當時我們連第一輪融資都還沒有拿到，公司的發展才剛起步。
人們說，硅谷創始團隊有一個魔咒，這個魔咒說“三人創業公司不會長久”，YouTube也沒有打破這個魔咒。賈德最終還是走了，帶著他的股份。
突然崛起
在2005年8月1日，我們的媒體新增注冊用戶只有60名，觀看量為3.2萬次，到了11月，事情的發展就大大出乎我們的預料了，每天的新增注冊用戶達到5000名，觀看量突然躍升至130萬次。但注冊用戶數卻一直讓我擔心，因為仍然有很多人只是上來看看好玩的視頻，卻沒想著把自己變成YouTube的一員。
為了解決這個問題，我們曾經建立一個專門的頻道，里面放著特定的內容，寫明必須注冊才能觀看。實際上，早在2005年夏天，YouTube的視頻數和用戶數都開始跳躍，員工也逐漸增加的時候，我們著手下一件事尋找融資。
當時，我和查德的老朋友，原PayPal公司首席財務官魯洛夫·博塔已經加入了著名的紅杉資本，他向紅杉介紹了YouTube的項目。而能夠得到紅杉的青睞，對我們來說也絕對是一件令人興奮的事情。就在2005年11月，YouTube拿到了來自紅杉資本的第一輪投資350萬美元。
當時，我們每個人每個星期都要工作超過100小時，相當于每天工作超過14小時。大家都同意把公司賣掉，因為所有人都已經精疲力盡了。事實上，我們的投資人紅杉資本不太想讓我們賣掉YouTube，想讓它再長大一點，但他們并未給我們施加太多壓力，明確表態說一切以我們團隊的決定為主。
我們最后還是決定出售公司，投資人開始幫我們聯系有購買意向的公司，毫無疑問，他們是業內富有且影響力超大的公司，雅虎和Google都在其中。2006年，我們兩個無名小子即將把一年前還名不見經傳的小網站交給這兩家巨無霸中的一家。
我們約在硅谷小城紅杉市的一家丹尼斯餐廳，時間是早上8點。那天是個星期一，我和查德早早到了，就在那里，我們等來了雅虎首席執行官特里·塞梅爾和楊致遠。而當時我們還不知道，就在一天之后，我們將在同樣的座位迎接Google首席執行官埃里克·施密特和Google高級副總裁、公司發展兼首席法律顧問大衛·德拉蒙德。
總共花了5天的時間，我們就決定將YouTube賣給Google。
YouTube火了
為什么人人都在講YouTube的幸運，講我們這些人因為“點子靠譜”而獲得互聯網巨頭爭搶，為什么那些報紙、博客都覺得Google 16.5億美元的出價“買貴了”(當然，那是在2006年，如果是現在，人們肯定會說，賣便宜了)。
難以置信，一年之前，我還在為每個月還2萬塊的信用卡而發愁，一年多以后，我就登上了《時代周刊》、《財富》、《連線》、《GQ》雜志，各種媒體都趕來采訪我們。
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