蘇泊爾創(chuàng)始人72歲再創(chuàng)業(yè)
2011年蘇增福繼續(xù)出售股票。彼時，蘇泊爾已經(jīng)手握大筆現(xiàn)金，完全可以不讓控股權。“我要給他的時候，我就沒想是自己控股。”他的回答讓本刊記者有些吃驚。
在初期談合作時，SEB公司想要得到控股權，蘇增福沒有猶豫。“創(chuàng)業(yè)時我投入6000萬元，最終以100倍的價格賣給他們，即便上市賣股票也掙不到這么多錢。這個回報率我很滿意。”
1994年，蘇泊爾前身玉環(huán)壓力鍋廠威脅到了老大哥雙喜的發(fā)展。不久，雙喜要求玉環(huán)壓力鍋廠終止使用其商標。這年秋天，蘇增福帶著幾名下屬惴惴不安地前往協(xié)商，希望能夠出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，甚至提出了贈送干股的辦法。如果當年雙喜接受了這個協(xié)議，今天就不會有一個叫蘇泊爾的高壓鍋品牌。只是即便有了蘇泊爾高壓鍋，蘇增福能否復刻上一次的成功，打造一個叫做蘇泊爾的水龍頭?
復刻成功?
過往的成功更讓他的手下對他的決策深信不疑。
蘇增福的決定在他身邊人看來高瞻遠矚，過往的成功更讓他的手下對他的決策深信不疑。“這個行業(yè)比較大，卻沒有幾個品牌。同時，不銹鋼水龍頭在中國更是一個空缺。”這被視作蘇泊爾的機會。
對于顛覆性的新產(chǎn)品來說，最重要的是消費者是否能夠接受。為了完成消費者教育的工作，蘇增福積極推動中國飲用水標準的出臺。“中國的飲用水以前是沒有標準的，銅水龍頭放出的水很容易重金屬超標。”現(xiàn)在市場中幾乎所有的水龍頭都是由銅鑄造。
國家出臺的標準對于蘇增福來說尤為重要。就像是20年前，蘇泊爾做壓力鍋時也得益于壓力鍋安全標準的推出。彼時，頻頻爆出壓力鍋安全事件，蘇泊爾在國家出臺相關標準后率先執(zhí)行。一句“安全到家”的廣告詞讓蘇泊爾迅速打開了局面，也讓蘇增福看到了標準的價值。這一次創(chuàng)業(yè)，蘇增福不斷撿拾以往成功的經(jīng)驗。此次來京，蘇增福一方面參加中國衛(wèi)浴展，另一方面，也在為飲用水標準的出臺做些努力。
除了借助于國家標準的出臺，在蘇泊爾水龍頭的身上，還有很多地方都能夠看到蘇泊爾壓力鍋成功的影子。
蘇泊爾起家與同期企業(yè)相差不多。上世紀80年代，蘇增福擔任家鄉(xiāng)農(nóng)機廠廠長。這個位于浙江省臺州市周邊小島上的集體廠，好不容易攬到了國營沈陽雙喜壓力鍋廠的配件業(yè)務。
幾年生產(chǎn)，蘇增福不甘心只做配件。1988年，他頂住壓力引進了整鍋生產(chǎn)線，據(jù)說花了300萬元，這也許是他第一次花重金打造生產(chǎn)線。這次，他同樣重金打造水龍頭生產(chǎn)線。
“我第一次做水龍頭時，生產(chǎn)線花了很多錢，投下去以后全部報廢了。”接著是第二代、第三代，3條生產(chǎn)線總投資逾1億元，生產(chǎn)了2億庫存。
這段故事，蘇增福最愿意與人分享。蘇增福不滿意第一代生產(chǎn)線的地方在于它采用人工焊接，而改進的第二代基本可以實現(xiàn)機械化生產(chǎn)。聊到我們不懂的工藝，他順手從桌子上拿起一本雜志，比畫著向我們解釋人工焊接與機器手焊接的不同。他的手還不至于顫抖，卻密密實實地布滿了老年斑，這是衰老最早的表現(xiàn)。不過蘇增福的精力依然旺盛，聊到興起，初見他時的疲憊似乎也都消失了。中途蘇增福的工作人員不時提醒他是否需要休息，他都拒絕。
包括廠房在內(nèi)第一代生產(chǎn)線的成本大概是4000萬至5000萬元，接著是第二代、第三代。在經(jīng)過4年3代的試驗后，生產(chǎn)線基本達到了蘇增福的要求。與同行相比，第三代生產(chǎn)線人均生產(chǎn)效率高了24倍，但投入?yún)s遠超24倍。
10億元現(xiàn)金已經(jīng)投入，生產(chǎn)出了2億的庫存，真正的商品2013年才能面市。蘇增福并非不精明，與所有的浙商一樣，蘇增福骨子里有著“大精明”。“產(chǎn)品好，我就不怕沒有渠道沒有人來賣我們的產(chǎn)品。”第二輪創(chuàng)業(yè)，蘇增福對于產(chǎn)品的理解也更加深刻。“第一次創(chuàng)業(yè)做壓力鍋時，作為一個農(nóng)民，意識和現(xiàn)在完全不同的。現(xiàn)在我會把這個產(chǎn)品做得很硬。”這也許是蘇增福對生產(chǎn)線如此苛求的原因。
蘇增福擔心，現(xiàn)在中國衛(wèi)浴行業(yè)最大的一家也只占5%的市場份額，當他的規(guī)模達到30%的時候，就會有跟進者。“又不是什么高科技，買一個水龍頭回去，你把它破開以后就弄清楚了。”用產(chǎn)品構筑入侵壁壘是蘇增福所希望的，但所處行業(yè)也許不支撐這個邏輯，那么規(guī)模與速度構成了蘇增福的另一個壁壘。
現(xiàn)在看來，蘇增福的投入并無意義，相反，遠高于同行的投入還可能讓他的產(chǎn)品不具價格優(yōu)勢。以拋光生產(chǎn)線為例，蘇泊爾現(xiàn)在3條生產(chǎn)線共需要15個機器人，成本為600萬元。600萬元每年利息是36萬元，可以請四五十個拋光工人。這樣比較，人工生產(chǎn)成本更低。
但是，蘇增福著眼的是未來。“以前，一年不到一萬塊就能請到一個人，現(xiàn)在勞力這么緊張，三五年之后，人力成本可能會達到7萬元左右。”隨著生產(chǎn)量的增加，需要的人越來越多，人員成本的壓力就更大，到那時蘇泊爾今天的投入便能顯示出它極大的價值。
2010年蘇泊爾在沈陽建廠房，起步是25萬平方米，支撐百億元的產(chǎn)能。“當時我就有決心要把這個事情做大做好。所以，生產(chǎn)線我不著急，一定要研究好。”這也是蘇增福舍得報廢動輒千萬上億元生產(chǎn)線的原因。“假如我現(xiàn)在投了1億元，明知生產(chǎn)線不夠完美，也不舍得換掉，那未來我想要復制更多條生產(chǎn)線的時候就會有問題。”快速復制一來可以節(jié)約成本，二來可以迅速擴大規(guī)模。這是蘇增福眼中他人真正難以逾越的壁壘。
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