一提到卓越管理，大多數(shù)人會(huì)下意識(shí)奉類似GE、IBM、微軟、惠普、索尼這樣聲名顯赫的企業(yè)巨頭為楷模，而各種媒體和廣告更是把這些明星公司推到了商業(yè)舞臺(tái)中央的光圈里。但實(shí)際上，在光線不那么強(qiáng)烈的地方，還有一道不容忽視的風(fēng)景，就是“隱形冠軍（H i d d e n C h a m p i o n s）”——一些占據(jù)全球市場(chǎng)領(lǐng)袖地位的中小企業(yè)。
在中國(guó)的一些企業(yè)，單單從市場(chǎng)份額的維度來(lái)衡量，競(jìng)爭(zhēng)力即可見一斑——其中的部分佼佼者能占據(jù)全球市場(chǎng)70％、80％甚至90％的份額，已經(jīng)成為全球級(jí)的市場(chǎng)領(lǐng)袖，但它們卻無(wú)聲無(wú)息地躲在一個(gè)安寧、靜謐，甚至是隱蔽的世界里。
由大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)提煉出來(lái)的種種規(guī)律對(duì)大多數(shù)小企業(yè)而言，猶如仙樂(lè)縹緲，只得遠(yuǎn)聞。“他們津津樂(lè)道于如何讓大象跳舞，而我們每天發(fā)愁的是如何讓螞蟻扛起米粒。”
隱形只是結(jié)果，專注才是關(guān)鍵
很多人對(duì)這些隱形冠軍企業(yè)的關(guān)注中，好奇心占了很大的比例，可能是因?yàn)楦拍罾铩半[形”二字自來(lái)的神秘感。
“不過(guò)這種理解就多少有些走偏了。”《專注》一書的作者鄧地強(qiáng)調(diào)，“隱形”是因?yàn)檫@些企業(yè)專注于利基而可能產(chǎn)生的客觀結(jié)果，并非概念的重心所在。它們選擇的產(chǎn)品一般是大企業(yè)不甚重視的、中間產(chǎn)品或配套業(yè)務(wù)，也就是所謂的“利基市場(chǎng)”，正是這種行業(yè)特征使然，它們不需要過(guò)分渲染自己，況且很多企業(yè)本身行事比較低調(diào)。
“隱形只是那些企業(yè)當(dāng)中比較普遍的一個(gè)現(xiàn)象，卻不是它們成功的關(guān)鍵。真正的關(guān)鍵是專注，是聚焦（focus），是執(zhí)著地在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)做到最好，成為‘小池塘里的大魚’。”鄧地解釋，這也是他把將自己寫的一本書定名為《專注》的原因。
從隱形冠軍們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，無(wú)論公司規(guī)模大小，相對(duì)而言專注的公司活得比較踏實(shí)和幸福。這些公司在行業(yè)內(nèi)一般都處于“鶴立雞群”的地位，以品牌、營(yíng)銷體系、研發(fā)能力等因素為基礎(chǔ)的差異化為它們的市場(chǎng)地位構(gòu)筑了相當(dāng)高的壁壘，是那些作坊式的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以逾越的。而它們所處的市場(chǎng)又常常是國(guó)際企業(yè)所忽略的，或者因?yàn)榈乩怼⑽幕町惗惶赡苋局浮！八阅銜?huì)發(fā)現(xiàn)它們活得很滋潤(rùn)。”
看一下書中擷取的企業(yè)，其中包括全球最大的石英鐘制造企業(yè)明珠星、全球最大的專業(yè)賽艇生產(chǎn)商飛鷹、全球最大的鋼琴生產(chǎn)企業(yè)珠江鋼琴和全球第三、中國(guó)第一的指甲鉗制造商圣雅倫以及全球最大的收音機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一德生、中國(guó)最大的中性筆生產(chǎn)商樂(lè)美文具……細(xì)究這些隱形冠軍們共同的特點(diǎn)，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們都具有明確的目標(biāo)、強(qiáng)大的市場(chǎng)地位、專注的戰(zhàn)略、全球化的視野等。它們非常注意限制企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，把自己的市場(chǎng)界定得很窄，力圖在一個(gè)具體的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)上形成絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
德生的總經(jīng)理梁偉曾經(jīng)表示：“我很清楚如果真的做了別的，后果會(huì)怎樣——來(lái)自國(guó)外強(qiáng)大的對(duì)手自然會(huì)偷著樂(lè)，因?yàn)槟惚緛?lái)集中全部力量也難以和他抗衡，現(xiàn)在居然敢三心二意，豈不是找死。而國(guó)內(nèi)其他的收音機(jī)品牌，本來(lái)做得很辛苦，這回肯定會(huì)感謝你將大好河山拱手相讓。”
不過(guò)，面對(duì)這樣一個(gè)專注的戰(zhàn)略，需要重新審視常規(guī)管理思維下所謂“典型的成長(zhǎng)道路”，特別是兩種思維模式——規(guī)模經(jīng)濟(jì)和多元化。
很多企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力依靠以精良的生產(chǎn)技術(shù)、裝備配合龐大的產(chǎn)量來(lái)提供低價(jià)格的產(chǎn)品，而典型的隱形冠軍戰(zhàn)略對(duì)此恰好是一種顛覆，它對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的定義就是“把產(chǎn)品賣得貴的能力”。這種能力根植于一個(gè)企業(yè)的USP（unique selling proposition，獨(dú)特的賣點(diǎn)），可以是超凡的質(zhì)量，可以是通過(guò)卓越服務(wù)獲得的比對(duì)手更親密的客戶關(guān)系，也可以是更加強(qiáng)大的品牌——至少有某一個(gè)方面的特長(zhǎng)使之能在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，這也暗合了進(jìn)化論范疇的“高斯法則”。另外還有一個(gè)原因，許多隱形冠軍公司所處的利基市場(chǎng)需求的價(jià)格彈性很小，通過(guò)降低價(jià)格來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額往往行不通，因此它們更傾向于價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)而不是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。而且正是這種獨(dú)一無(wú)二的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)使他們成功避開了價(jià)格戰(zhàn)的泥沼。
隱形冠軍們還要克服“多元化的沖動(dòng)”。很多企業(yè)不能對(duì)某一個(gè)種類的產(chǎn)品保持專注，稍有成績(jī)之后，就忙于捕捉那些“大有前途”的商業(yè)機(jī)會(huì)。不過(guò)，在那些“看上去很美”的市場(chǎng)上，當(dāng)真正處于全球視野下展開競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)面對(duì)的消費(fèi)者何等挑剔——一家企業(yè)唯有通過(guò)自己能提供的最好的產(chǎn)品才有可能征服他們，而這需要極大的專注。在中國(guó)這個(gè)蓬勃而浮躁的新興市場(chǎng)中，各種精彩的機(jī)遇不時(shí)涌現(xiàn)。中國(guó)的隱形冠軍們能否成功地應(yīng)對(duì)多元化的誘惑，也許是它們今后命運(yùn)中更關(guān)鍵的決定因素。
隱形冠軍們?cè)谑袌?chǎng)界定的“寬”與“窄”的問(wèn)題上有一種微妙的對(duì)立統(tǒng)一——在產(chǎn)品、技術(shù)和客戶需求的層面，選擇了狹窄、專注和深入挖掘；而在商業(yè)活動(dòng)的地域分布方面，則選擇了寬廣、博大，放眼五洲。這些企業(yè)的國(guó)際化程度大都是相當(dāng)高的，而且在很早的時(shí)候就開始了國(guó)際化的征程。
“商業(yè)競(jìng)技和體育競(jìng)技一樣，要想成為世界級(jí)的高手，唯有專注一途。”隱形冠軍概念的創(chuàng)始人、德國(guó)管理學(xué)家赫爾曼·西蒙（H e rm a n n S im on）博士這么認(rèn)為。
長(zhǎng)期生存
很多人覺(jué)得，企業(yè)的成功意味著足夠大、足夠出名，不過(guò)，過(guò)分執(zhí)著于這兩點(diǎn)的企業(yè)，可能會(huì)忽略一個(gè)也許更重要也更富挑戰(zhàn)性的目標(biāo)——長(zhǎng)期生存。
“像夏花一般絢爛，像驚鴻一般短暫。”似乎成了很多企業(yè)的宿命，癥結(jié)往往在于，企業(yè)在自己品牌、技術(shù)、管理的優(yōu)勢(shì)還很脆弱的時(shí)候追求了它不能承受的發(fā)展速度，往往半路上就被自己過(guò)于沉重的夢(mèng)想所壓垮。
華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院院長(zhǎng)藍(lán)海林教授對(duì)于隱形冠軍企業(yè)有這么一句點(diǎn)評(píng)：“做進(jìn)500強(qiáng)，不如做足500年。”
觀察大多數(shù)隱形冠軍企業(yè)的成長(zhǎng)軌跡，可以發(fā)現(xiàn)增長(zhǎng)曲線的走勢(shì)昂揚(yáng)但并不險(xiǎn)峻，沒(méi)有爆炸性的成長(zhǎng)經(jīng)歷，財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)健而令人信服。這些公司只是埋頭做好自己最擅長(zhǎng)的事情，日積月累在一個(gè)熟悉的領(lǐng)域中建立起強(qiáng)大市場(chǎng)地位，最終卻可能成為真正的世界級(jí)企業(yè)。
隱形冠軍企業(yè)家的個(gè)性、風(fēng)格很難一以概之，不過(guò)，“他們大都有種質(zhì)樸的品格。”鄧地說(shuō)。這種普遍低調(diào)、沉默的作風(fēng)也引來(lái)了許多誤解，有人會(huì)覺(jué)得它們是專做OEM的代工企業(yè)。事實(shí)上，隱形冠軍是完全“土生土長(zhǎng)”的內(nèi)地企業(yè)，主要生產(chǎn)和銷售自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)和自有品牌的產(chǎn)品。
“我們調(diào)查的隱形冠軍企業(yè)當(dāng)中，所有產(chǎn)品全部使用自有品牌銷售的占到64％；部分產(chǎn)品以O(shè)EM形式生產(chǎn)的企業(yè)占36％，而且OEM部分占總銷售額的比重最大不超過(guò)30％；完全替別人做貼牌生產(chǎn)的企業(yè)一家都沒(méi)有。”鄧地說(shuō)。
中山天朗電器公司最主要的產(chǎn)品一直是“琴鍵開關(guān)”，也就是電風(fēng)扇的開關(guān)，小小一個(gè)琴鍵開關(guān)，天朗已經(jīng)擁有七十多項(xiàng)專利，可以說(shuō)，在這項(xiàng)產(chǎn)品的重要技術(shù)指標(biāo)上，天朗已經(jīng)能夠制定標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)渠道、研發(fā)、品牌的控制才能從根本上保證它們成就業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，并給未來(lái)的成長(zhǎng)提供了更多可能，而簡(jiǎn)單的加工型企業(yè)的道路卻只能越走越窄。
當(dāng)然，隱形冠軍公司并非神話企業(yè)，它們同樣會(huì)遭遇風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，主要來(lái)自兩個(gè)方面。
首先是聚焦戰(zhàn)略本身固有的風(fēng)險(xiǎn)，也就是所謂“把雞蛋放在一個(gè)籃子里”。目前從全球視野來(lái)看，多數(shù)中國(guó)隱形冠軍公司的“籃子”還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有裝滿。這方面的風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在，它們所從事的具體產(chǎn)品會(huì)不會(huì)被更先進(jìn)、廉價(jià)的產(chǎn)品顛覆。
其次是家族式企業(yè)治理結(jié)構(gòu)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是經(jīng)理團(tuán)隊(duì)職業(yè)化和接班人的問(wèn)題。目前，這些隱形冠軍公司第一代的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)都還年富力強(qiáng)，這一點(diǎn)不算突出，不過(guò)也已經(jīng)有一些矛盾初露端倪。
目前中國(guó)行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)多數(shù)都還只是“隱形冠軍苗子”，企業(yè)歷史多數(shù)都還不到20年，創(chuàng)新能力、營(yíng)銷能力都還需在更漫長(zhǎng)廣闊的時(shí)空中驗(yàn)證。想要成為世界級(jí)的冠軍公司，堅(jiān)持專注戰(zhàn)略仍然是重要的前提。
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