創(chuàng)業(yè)網(wǎng)cye點(diǎn)評：這是一個急功近利的時代。
創(chuàng)業(yè)者通常產(chǎn)生創(chuàng)業(yè)沖動的緣由是，突然找到一片巨大的“市場”，可以大賺一筆。
當(dāng)創(chuàng)業(yè)者找到隨便一個VC，遞給他們商業(yè)計劃書的時候，多數(shù)VC通常最感興趣的一個問題是：你的商業(yè)模式、盈利模式是什么？
難道就沒有人想過你要做的有何意義、要實(shí)現(xiàn)什么樣的價值、要解決什么樣的問題？不是的，大概大多數(shù)人是被逼的，不過，若想創(chuàng)大業(yè)，價值觀，也就是我們通常所說的“道”，是列在第一位的。
一個典型的MBA畢業(yè)生在聽到一個創(chuàng)業(yè)計劃的時候，問的第一句話通常是：“你的商業(yè)模式如何？”接著，他會用在商學(xué)院學(xué)到的一些戰(zhàn)略模型、營銷模型和財務(wù)模型把這個“商業(yè)模型”分析一通，至于這個商業(yè)模型背后的價值觀和創(chuàng)業(yè)激情往往是被忽視的。
這是一種典型的商學(xué)院思維，大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人也是這么做的。但這一套辦法并非總是奏效，特別是對于那些創(chuàng)造了一個新興市場的企業(yè)而言更是如此。
這也從某種角度解釋了為什么大多數(shù)最具創(chuàng)新性的公司——比如英特爾、微軟、蘋果、西南航空、耐克和星巴克——的創(chuàng)始人或CEO都不是MBA畢業(yè)生。他們通常都是創(chuàng)造案例而不是學(xué)習(xí)案例的人，他們的“商業(yè)模式”都是事后總結(jié)而不是事先規(guī)劃出來的。
當(dāng)28歲的霍華德·舒爾茨第一次走進(jìn)星巴克位于西雅圖的店面時，吸引他的是星巴克咖啡豆的香氣。當(dāng)時的星巴克擁有四家店面，老板是因?yàn)橄矚g咖啡才做這筆生意的。他們宣稱要提供美國最好的咖啡豆，賺不賺錢倒是次要的，而且當(dāng)時星巴克并不賣咖啡飲品。
如果舒爾茨當(dāng)時剛從商學(xué)院畢業(yè)的話，他大概不會去放棄一份收入不菲的工作去星巴克工作的。依照商學(xué)院的傳統(tǒng)思維來看，星巴克當(dāng)時的“商業(yè)模式”并不吸引人。吸引他的是星巴克創(chuàng)始人的核心價值觀和發(fā)自內(nèi)心的熱情，而他希望把這種價值觀傳達(dá)給別人。
因?yàn)閮r值觀，舒爾茨來到星巴克出任市場主管工作；因?yàn)閮r值觀，舒爾茨離開了星巴克自立門戶，幾年后將星巴克收購；因?yàn)閮r值觀，舒爾茨創(chuàng)造了一種新的商業(yè)模式和代表生活方式的咖啡文化；因?yàn)閮r值觀，星巴克成長為一個既“可敬”又“可愛”的品牌。
在舒爾茨的自傳《將心注入》中，他還描寫了許許多多星巴克發(fā)展中的故事。看完了這本書，給我印象最深的不是星巴克的“商業(yè)模式”，而是在商業(yè)背后那些活生生的人，他們滿懷熱情，追求夢想，敢于嘗試一些未知的事情，堅(jiān)持核心價值觀，從而成就了一個品牌。
對舒爾茨的直接感受則來自于他本月初在上海國家會計學(xué)院的一次演講。在那次演講中，他講了他小時候父親因?yàn)槭軅ジ＠Ｕ系睦樱v到他在星巴克開創(chuàng)了每一個雇員都擁有公司股份的先例。星巴克的很多商業(yè)模式都在他個人的價值觀中找到了答案。
那次演講打動了在場所有的人。因?yàn)樗麄兛吹降牟粌H僅是一個成功的商人，而且是一個讓人尊敬的人，他個人的魅力甚至是星巴克品牌魅力的一部分。星巴克的故事也說明了一個道理，那些關(guān)注個人的企業(yè)不僅會讓人更加喜歡它，在財務(wù)上也可以是完全成功的。
“鞋子是真實(shí)的，而利潤只是一個結(jié)果。”德魯克曾經(jīng)說過這樣一句話。在非常看重股東權(quán)益的今天，這一點(diǎn)值得所有企業(yè)深思——“利潤”背后是“鞋子”，而“鞋子”背后則是“人”。這些人心懷夢想，堅(jiān)持某種價值觀，這是所有成功品牌背后隱秘的力量。
在《將心注入》這本書里面有一句話：“如果你根據(jù)空氣動力學(xué)來研究蝴蝶，它不可能會飛起來。這是因?yàn)楹欢@個道理，所以它飛起來了。”這句話對于熱衷于研究商業(yè)邏輯的人同樣具有啟發(fā)意義——很多事情是實(shí)踐創(chuàng)造出來的，而不是計劃和分析出來的。
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