柳傳志：中國(guó)式“妥協(xié)”哲學(xué)
本報(bào)記者：謝揚(yáng)林
當(dāng)《聯(lián)想風(fēng)云》的作者凌志軍談到這家企業(yè)和企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者時(shí)，其評(píng)價(jià)是：“這不只是一個(gè)人和一個(gè)企業(yè)的歷史，也是一個(gè)國(guó)家和一個(gè)時(shí)代的歷史。”
環(huán)境妥協(xié)
23年前，一群人在街頭倒賣旱冰鞋，中科院計(jì)算所簡(jiǎn)陋的傳達(dá)室是他們的總部，它的名字叫聯(lián)想。那一年，柳傳志40歲。
“我們所冒的風(fēng)險(xiǎn)有兩類，一類是商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，一類是政策風(fēng)險(xiǎn)。”14年后，聯(lián)想已經(jīng)成長(zhǎng)為中國(guó)IT業(yè)的標(biāo)志性企業(yè)，柳傳志遇到當(dāng)時(shí)的總理朱镕基，深有感觸地說，“今天我們回過頭看走過的路，會(huì)有高興甚至自豪的感覺，而回憶當(dāng)年面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，每一次都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，甚至?xí)䥽槼龃蟛 ！?/P>
這并非危言聳聽，在特定的市場(chǎng)環(huán)境下，給關(guān)系戶送禮、去黑市換外幣，默許采購(gòu)走私品，甚至為了逃避當(dāng)年300%的獎(jiǎng)金稅，拿支票到異地套現(xiàn)，然后裝上整箱的鈔票回北京發(fā)放，這都是柳傳志在經(jīng)營(yíng)過程中不得不選擇的道路。
“雞孵蛋的最佳溫度39℃，我們創(chuàng)業(yè)那時(shí)的溫度大概有42℃，因此，只有生命力極強(qiáng)的雞蛋才能孵出雞來。”在柳傳志的經(jīng)營(yíng)理念中，企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r首先取決的就是市場(chǎng)生存環(huán)境，而企業(yè)則要不斷地創(chuàng)新，在特定的環(huán)境中尋求突破。
聯(lián)想的股改之路是柳傳志在特定環(huán)境中實(shí)踐的典型案例。
在股改時(shí)機(jī)的選擇上，聯(lián)想曾反復(fù)等待。1987年曾有工作組到中關(guān)村進(jìn)行股份制改造，但那時(shí)時(shí)機(jī)不到，聯(lián)想并不參與。直到1993年，四通的段永基率先對(duì)公司股份制改造后，柳傳志才開始出手，而采取的策略是“拐大彎”。因?yàn)榱X得，“開汽車到一個(gè)地方急著拐彎，就要翻，如果提前知道要拐，就能拐過去”。
拐大彎的第一步是對(duì)“員工持股”采取“曲線救國(guó)”的方式，讓創(chuàng)業(yè)者和主要員工在聯(lián)想國(guó)有大股東中科院的蛋糕中得到35%的分紅權(quán)利。又過了7年，才將分紅權(quán)轉(zhuǎn)化成了直接股權(quán)。徹底解決了新一代管理者與創(chuàng)業(yè)者的更替后顧之憂。
這是中國(guó)式的策略，中國(guó)的商業(yè)環(huán)境有中國(guó)的規(guī)矩。
如果大環(huán)境不好，就求助于小環(huán)境；小環(huán)境不好，就試圖改造小環(huán)境，改變不了，寧可不做也不當(dāng)改革的犧牲品。這是典型的柳傳志的思路。
戰(zhàn)略妥協(xié)
從創(chuàng)業(yè)起，這位企業(yè)家就流淌著變夢(mèng)想為現(xiàn)實(shí)的血性。這一血性緣于其軍校出身。
“那些戰(zhàn)士根本不怕死，一個(gè)個(gè)往上沖，就是那種勁頭，把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)。”這是柳傳志學(xué)生時(shí)代輔導(dǎo)員講給他聽的一個(gè)故事。2000年，記者在西安軍事電訊工程學(xué)院采訪柳傳志時(shí)，柳告之這是母校最影響他的事情。
“企業(yè)做什么事，就怕含含糊糊，制度定了卻不嚴(yán)格執(zhí)行，最害人。”柳傳志認(rèn)為，立下的規(guī)矩是要遵守的。
部隊(duì)的思想政治教育痕跡同樣被引進(jìn)。聯(lián)想的大會(huì)必唱《聯(lián)想之歌》，新員工要集訓(xùn)喊口號(hào)，做早操，處處流露著軍事化的訓(xùn)誡和誓師。
從柳傳志的“企業(yè)管理三要素”——建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，也能看出其軍校出身的痕跡。
在柳傳志的管理風(fēng)格中，還可以看到其變通的商道。
聯(lián)想選擇接班人的過程，是一強(qiáng)有力的佐證。2000年，聯(lián)想拆分，當(dāng)時(shí)有一說法，楊元慶的聯(lián)想代表著現(xiàn)在，郭為的神州數(shù)碼代表著未來。其實(shí)，那是說給股市聽的。事情的真相是，柳傳志當(dāng)時(shí)打算讓楊元慶接班，郭為做楊元慶的副手。可“一山難容二虎”，而柳傳志“又舍不得讓郭為走，所以才要另外搭出一個(gè)舞臺(tái)”。
這種因?yàn)槿说脑驅(qū)⒐痉植穑瑢?shí)屬戰(zhàn)略妥協(xié)之道。柳傳志在決定前曾請(qǐng)教高盛公司，遭到高盛的反對(duì)，管理顧問詫異地說：“美國(guó)人要是知道你分拆的理由，會(huì)說你有毛病。”
但這并不能改變柳傳志的決定。
不管如何，今天的聯(lián)想成為了中國(guó)IT業(yè)的一面旗幟，特別在兩年前跨國(guó)并購(gòu)IBM PC后。
你可以對(duì)歷史做出無數(shù)種評(píng)價(jià)，但不得不承認(rèn)柳傳志的商業(yè)智慧。
柳傳志語錄
作為公司的法人代表，我的工作是艱難的，最難的地方在于冒風(fēng)險(xiǎn)，冒商業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)。
政策風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生是因?yàn)槲覀儑?guó)家的政策法律在不斷地演變、完善。企業(yè)要理解在轉(zhuǎn)軌期國(guó)家法律和政策的不嚴(yán)密。
領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯?dāng)?shù)字中的1，有了這個(gè)1，帶上一個(gè)0，它就是10，兩個(gè)0就是100，三個(gè)0是1000。 本新聞共 3頁(yè),當(dāng)前在第 3頁(yè) 1 2 3
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