創(chuàng)業(yè)者說：小公司更像一個游擊隊——雖然有著明確的目標(biāo)，但不是為了成功，而是為了存活。而大公司出身的創(chuàng)業(yè)者，更需要明白“正規(guī)軍”的局限與獨有優(yōu)勢。
從麥肯錫到名片網(wǎng)，對于我來說是個巨大的挑戰(zhàn)。前者是一家大公司，我就像坐在一輛豪華汽車的副駕駛位置上；現(xiàn)在以名片網(wǎng)為平臺創(chuàng)業(yè)，變成了我在主駕駛的位置了。這并不僅僅是兩個位置左右調(diào)換那么簡單。我在麥肯錫時，見到的是國際化的成熟運作，現(xiàn)在投身到名片網(wǎng)，是創(chuàng)業(yè)型、沒有固定模式的小企業(yè)。基于互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)就有這樣的特色——商業(yè)模式是在隨時變化的。我們成立一年多，就已經(jīng)開拓出了許多的創(chuàng)意業(yè)務(wù)，從中，我和我的創(chuàng)業(yè)團隊實實在在地體驗到了小企業(yè)創(chuàng)業(yè)的艱辛。
創(chuàng)業(yè)的“游擊戰(zhàn)”法則
在我看來，小公司分兩類：一類它永遠(yuǎn)都是小公司，它可以生存得很好，甚至永遠(yuǎn)生存下去，但這類公司沒什么雄心壯志，僅僅是為了生存；另一類創(chuàng)業(yè)公司卻不一樣，它雖然也是小公司，卻對自己有著更高的要求——只有想做大公司的小公司，它才能被稱為創(chuàng)業(yè)公司。
投身名片網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的時候，我和我的創(chuàng)業(yè)團隊就非常明確：我們是要做大的創(chuàng)業(yè)公司。我們這些人基本都來自于大公司，麥肯錫、聯(lián)想、華為等等，在中國我們沒做過小公司。但是平日里交流，我會告訴他們：要用歷史眼光看問題——我們都來自大公司，過去的習(xí)慣是兵團作戰(zhàn)：資源無限，兵力無限，我們需要戰(zhàn)略、策劃，并細(xì)化到每個細(xì)節(jié)，因為那時我們有能力。但是現(xiàn)在不同了，小公司更像一個游擊隊，完全是八路軍的做法，雖然有著明確的目標(biāo)，但是前期根本不是為了成功，而是為了存活，生存下去才有發(fā)展。然后企業(yè)再去打攻堅戰(zhàn)，盡可能多地贏得創(chuàng)業(yè)路上的勝利。這時的創(chuàng)業(yè)者是機會主義者。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)該牢記，自己與小企業(yè)有本質(zhì)的不同——有明確的最終目標(biāo)去為之奮斗。這個山頭打不上去，馬上撤；一條路走不通，迅速換一條，調(diào)整是最普遍的現(xiàn)象。其實，名片網(wǎng)創(chuàng)業(yè)前期也有許多大企業(yè)作風(fēng)的后遺癥：凡事一定計劃、要戰(zhàn)略，甚至要站在VC（風(fēng)險投資）的角度考慮。現(xiàn)在我們不會了，一年多的實踐，我們已經(jīng)明白公司現(xiàn)今能順利發(fā)展，是靠調(diào)整出來的，不是靠戰(zhàn)略規(guī)劃出來的；是靠靈活應(yīng)變、靈敏的嗅覺和頑強的生命力才能得以實現(xiàn)的。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 1頁 1 2 3
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