六，不相信制度的作用，不重視管理的作用，造成團(tuán)隊“劇烈波動”：中小企業(yè)的管理制度往往是“聾子的耳朵”—擺設(shè)。但團(tuán)隊穩(wěn)定除了領(lǐng)導(dǎo)者的個人因素和企業(yè)文化氛圍外，很大一部分其實是有賴于管理制度的建立，想想那些大型企業(yè)的團(tuán)隊是靠什么管理的就知道了。“團(tuán)隊建不好，老板忙到老”，中小企業(yè)基于各種條件限制，團(tuán)隊不穩(wěn)可能是一種常態(tài)，我們要學(xué)會在這種不穩(wěn)定的常態(tài)下獲得相對健康的發(fā)展，然后逐步趨于穩(wěn)定。注意這里的用詞：允許團(tuán)隊“不穩(wěn)”(即：在職員工平均年限低于12個月)不等于允許“劇烈波動”(即：在職員工平均年限低于6個月)。 “找對人、培訓(xùn)人、用好人、留住人”，其中尤以“找對人”為第一前提，這里的“找對人”并非指找“最優(yōu)秀的人”，更多的是找“最合適的人”，即：和企業(yè)價值觀一致且具備一定能力的員工。第二“培訓(xùn)人”則主要放在“職業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)”培訓(xùn)上；第三“用好人”則是根據(jù)興趣和特長要把合適的人放在合適的崗位，并重用“品德好、態(tài)度好、能力好”的三好員工；最后“留住人”不妨引用兩個團(tuán)隊都建設(shè)不錯的企業(yè)家的觀點，就是：“待員工要真誠”(史玉柱)和“為員工描繪企業(yè)愿景”(馬云)。“一個好漢三個幫”，企業(yè)經(jīng)營的重心應(yīng)該是：“人在前，事在后”。你只有逐步組建起一個“不拋棄、不放棄”的核心團(tuán)隊，才能讓這些骨干員工帶動更多的員工在這個平臺上共同成長，才能真正做好事情。
七， 過于關(guān)注短期利益，忽視長期發(fā)展規(guī)劃：并非說中小企業(yè)不要追求短期利益，因為企業(yè)要健康成長，“碗里的、鍋里的、田里的”都要有。“碗里的”(短期利益)是保障我們現(xiàn)在活著，“鍋里的”(中期利益)是保障我們明天活著，而“田里的”(長遠(yuǎn)利益)則是保障我們后天還能繼續(xù)活著。但絕大部分Cye.com.cn中小企業(yè)都只關(guān)心“碗里的”，至多關(guān)心一下“鍋里的”，而“田里的”的卻任它貧瘠荒蕪，這里面既有精力、資源等客觀因素，但更多是因為領(lǐng)導(dǎo)者眼光短視。比較典型的現(xiàn)象就是明明知道某一項工作對于企業(yè)未來發(fā)展非常重要(比如：制度建設(shè)、文化建設(shè)、變革轉(zhuǎn)型等)，但就是因為眼前業(yè)務(wù)的誘惑或短期經(jīng)營的壓力而把看起來“重要但不緊急”的事情一拖再拖，直到這件事火燒眉毛，變得“重要緊急”時已經(jīng)來不及了。這也是很多中小企業(yè)經(jīng)營上小富即安，缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的直接體現(xiàn)。
八， 無力整合資源：中小企業(yè)因為實力受限，往往在遇到一個良好的發(fā)展機(jī)會時因為資源不夠而白白流失。就像盛大網(wǎng)絡(luò)，如果沒有當(dāng)年陳天橋的資源整合能力，拿著與《傳奇》簽訂的合同免費(fèi)賒到2個月的服務(wù)器和帶寬，估計他就算拿下了《傳奇》代理，最終也無法成就“傳奇”的成功經(jīng)歷。但并非所有中小企業(yè)老板都能具備像陳天橋那樣的“運(yùn)氣”，更多的人是看著機(jī)會擦身而過而無力把握。因為“單只螞蟻”是永遠(yuǎn)不會被人重視的，只有勇于競合才能真正具備整合多種資源的能力，才有更多的風(fēng)險抵抗力。
想成功，想創(chuàng)業(yè)，你準(zhǔn)備好了嗎？ 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 3頁 1 2 3
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