在王石看來，能有所放下才能有所堅持。取舍就像一面鏡子，折射出不同企業家的價值觀，也奠定了企業的發展方向。
人的一生都會經歷過兩難的選擇，既然選擇了就有取舍。
選擇總是要經過煎熬，有時候就要放棄對過去所擁有的或所適應的。一個商人總是在對權力、財富、感情的取舍之中。
這其中的故事，可能會給我們的企業更多的借鑒意義。比如我們熟悉的萬科和他的創始人王石。
一家靠倒騰玉米起家的中國最大的房地產公司，靠什么完成了連續十余年穩健的發展?在幾經政策波動、宏觀調控的政策影響下，什么讓萬科不僅活下來，還能夠不斷壯大自身?萬科董事會主席王石對于取舍二字，用萬科的經歷做了詳盡的注釋。
超過25%的利潤不做
每一個卓越的商人，都會看到很多市場機會，如果說為了200%的利潤資本家敢于拿性命做賭注，王石顯然不屬于此類人，他顯得那樣的保守。
“我非常同意你的取舍問題，實際上我們不是沒有機會，而是機會太多，不是你會失敗，而是你會獲得各種各樣的成功，什么都賺錢，這時候你反而會發現那些進入世界500強的公司，他的成功是他取舍的結果。”王石語言中既有思考，也很有感情。
事實的確如此，如何使GE這樣成熟的綜合性大公司像新興小公司那樣蓬勃發展?在杰克·韋爾奇接任通用電氣CEO的頭兩年，他出售了71項業務和生產線，其中包括中央空調業務、家用電器業務等GE以前起家的業務。幾年中，杰克·韋爾奇通過兼并、合資以及參股等形式完成交易118項。
戰略取舍的結果催生了韋爾奇的“數一數二戰略”，而這種取舍，也令通用具有了“在世界范圍內獨一獨二的業務，即使10年后都不會落伍”。
雖然人們會問GE堅持“數一數二”的經營策略，是否意味著它將放棄許多很好的商業機會?GE在諸多商業機會中的取舍是近乎直覺的悟性還是審慎的理性抉擇?GE在20世紀80年代所取得的傲人業績，高速的發展，得益于“數一數二”戰略的實施。
同樣，在王石看來，萬科的穩健發展，同樣得益于取舍之道。
“萬科曾經做過進口錄像機的生意，利潤達到200%~300%，這種超額利潤使得許多公司都擠進這個行當，供過于求，利潤急轉直下。我對1984~1992年的貿易做過統計，賺錢的用黑字表示，賠錢的用紅字表示，結果紅字多過黑字。這說明市場很公平，之前你怎么暴利，之后你都要給我吐出來。”
此后，王石提出萬科超過25%的利潤不做。在那個屯地就能增長利潤的年代，萬科堅持快速開發，而這也讓萬科躲過了更多的危機。同時在1998年，萬科開始了一個舍棄的過程，退出了很多賺錢的行業，而現在被房地產界廣泛提及的減法，萬科早在7年前就已經開始了。 
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