CBR：企業轉型，一是戰略，一是管理。從面上來講，你認為當下中國企業的經營管理存在哪些問題？
柳傳志：我們是把制定戰略也放在企業管理里面。管理分為兩個層面：一個部分稱為運作層面的管理，像電腦行業，怎么樣去研發，怎么樣去采購，怎么樣去銷售，里面有很多值得深入研究發掘的問題，把這個做好，我認為就是管理的內容；還有一個層面的管理，我稱之為“基礎式”的管理，就是企業在一個好的機制前提下，怎么樣學會建班子，怎么樣確立戰略。目前，前一個層面，不同的企業有不同的狀況。后一個層面，幾乎對所有的企業都一樣。定戰略這方面，不只是針對某一個企業來講，有些事情是共通的，比如設立一個中期的目標，到底想干什么。這個目標實際上跟你的愿景是一致的，然后根據這個目標可能分階段來完成。有什么樣的組織架構，要什么樣的領軍人物,等等。很多企業在咨詢公司的幫助下制定戰略，不考慮執行的因素。要看到目標很好，還要看自己條件夠不夠。
我記得最典型的就是福建實達公司，也是做電腦的，本來還可以維持的，就是轉型轉出毛病，徹底垮了。所以在轉的過程中，哪些問題需要考慮？比如說用什么樣的組織架構去完成這個任務；在這個組織架構的每一塊，有沒有合適的領導人；具體的步驟，好幾個部門配合，先做什么后做什么；再有，更重要的就是企業的團隊，那么多員工會不會努力去工作，能不能本著一個原則去做。
經常有這樣的情況，一個產品出來后，做著做著質量就差了。那就是一開始的時候很認真，到后來不行了，應該屬于文化的問題。能不能按照一個標準進行，整個過程中很多企業別的方面都注意了，就是文化上不是特別注意。
CBR：過去10年，對聯想來說是非常重大的10年，也是聯想轉型的10年，主要的變化是什么？
柳傳志：聯想控股和聯想集團的業務性質有根本的差別。原來幾萬人的公司現在變成本部幾百人的公司，但營業額和利潤非常大。打個比方，聯想集團像個司令，指揮千軍萬馬。哪一個部隊哪一個環節出了錯都會有很大的問題，所以它的管理制度是非常嚴格的。但是投資有點像俠客行為，也許根本用不著這么多人，就能投到好的項目。
我們由于做過聯想集團，現在努力在把俠客變成隊伍。俠客變隊伍是不是可能呢？實際上是可能的。一般天使投資看中一個行業，一投一大片，投很多公司，最后只要有幾家成功了就可以了。而我們組織了個“聯想之星”培訓班，每年撥將近2000萬元人民幣支持。第一期從中科院選了30個優秀的科技成果，幫助這些科技人員，把知識變成創業需求。講課是公益性質的，基本上免費。也有輔導員，相當于天使投資的管理人員，現在已經做到第四期。
“聯想之星”為聯想帶來了很好的影響力，發現了很多好項目。一般做投資的都希望人少一點，這樣管理費就可以更低。弘毅投資一開始人就比較多，特別注意培養后面的梯隊，讓這些人承擔重要的工作，一期二期還看不出來，到后來大發展的時候，就能起巨大的作用。這也是把俠客的行為變成帶有軍隊性質的行為。我們還有所謂三軍聯動，被投企業互相之間可以配合，行業之間可以銜接。到了一個地域，得到政府很好的支持，實行三軍聯動，企業收益會很大。
CBR：把俠客變成軍隊，俠客更在意個人能力，軍隊是成建制的整體的力量，銜接上會有問題嗎？
柳傳志：你要有這方面的經驗，問題就不是很大。比如你要充分尊重俠客的個性。做俠客的人，文化需求本身，更要顯示自己的能力。軍隊是一個整軍作戰，兩種人的情況不同。俠客轉成軍隊，要從半成品做起，完全成了成品也是不容易轉的。比如說一些MBA學員，做過咨詢，但是并沒有做過多么了不起的領導，這時候還是很需要虛心學習，這種情況下可塑性還是很強的。
CBR：10年前的柳總，可能很在意管理的細節和制度，如今的柳總可能更注意放權，以前是科研人員，然后是產業領軍者，現在是投資家。
柳傳志：其實10年前的時候，確實是很注意業務本身，但是也很注意帶人，不過是以業務本身為主的。我自己在做很多事情，通過做業務了解怎么回事。現在更多的是鼓勵年輕人去做，最大的成就是有多少個新業務，有多少年輕人在這些新平臺里成就事業，這是讓我感到更加愉快的事情。
現在倒也不全是以投資為主。投資企業以后，退出取得回報，再投資，這是一般投資的概念。我們投下去的實際上是產業，并不賣的。我們業務里面有三塊，第一塊業務是所謂核心資產，不賣，就像聯想集團這樣的。第二塊業務是投資業務，有兩家投資公司。第三是“聯想之星”，以公益為主，幫助科技人員的科技成果產業化。現在，第二塊業務利潤最多，但這是一個蓄勢的過程。我們希望把第二塊得到的利潤投到第一塊里面去，形成以第一塊為主，在2014年整體上市。
CBR：所以在你的價值取向里，產業依然是不會放手的，依然是最讓你激動的。
柳傳志：投資本身雖然賺了錢，也是要幫助被投企業做得更好。要不然只是因為公司沒上市，我們幫助上市賺了錢，錢是賺了，但是對社會的影響并不大。
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