在當期通脹的經濟形勢下，企業要想不造成人才流失，又能夠有效控制人力成本，除進行必要的調薪外，還需要注重做好年終獎金的評定和分配問題。經濟通脹，國內外經濟不景氣，企業的盈利下滑，都在一定程度上影響了企業的年終獎發放。C企業是一家中小企業，多年來，在實踐中采用了分餅法，效果比較好，其步驟如下：
(1)、年初時給各部門主管簽訂經營責任制(完成目標低于70%的不參與分獎金);
(2)、按照主管級別、心態、業績等在年終時由老板給員工判定績效獎系數。假定：副總，3.0;總監1，2.5;總監2，2.0;經理1，1.5;經理2，1.1;副經理1，0.9…
(3)、統計各季度或月度主管得分，求平均計算出各主管年度得分;
(4)、計算各主管的個人系數=主管得分/總分*主管績效獎系數;
(5)、計算總系數=參與分獎金的各主管個人系數之和;
(6)、主管個人獎金=年度可分配獎金/總系數*個人系數。
筆者認為，年終獎對于管理人員是比較重要的獎金，企業在盈利的狀況下，應拿出一筆錢來發年終獎。年終獎總額的多少取決于企業的經濟效益，但通過發年終獎，起到獎勵先進，拉開差距的效果，對于推動企業管理人員提升業績會起到較好的作用。企業既可以在年初時約定年度可分配獎金的產生辦法，也可以由企業的老板在年終時綜合衡量企業的實際情況后決策。在實踐中，確定績效獎系數時應考慮主管心態這個因素;如果是個人不努力，即使取得理想的業績，也是不值得贊揚的;即使業績不夠理想，但個人比較努力，也是值得肯定的。
企業在解決人力成本問題的同時，在年終時還需要解決好人力資源的需求規劃問題。人力資源的需求規劃，需要企業盤點人力資源現狀，并重點解決好人才的供應問題。核心人才的明確，可以利用戰略地圖這個分析工具，在戰略清晰的情況下，利用戰略-能力-人才模型，明確企業的核心人力資源需求。
某電子商務企業戰略-能力-人才匹配模型
在當前人力成本增加的形式下，建議企業在滿足核心人才需求時，首先內部培養的方式。內部培養的人才，對企業的情況會比較了解，容易理解企業的文化，容易取得工作成績，另外和獵頭、外部招聘等方式相比成本較低，且穩定性好。
關于如何建立核心人才培養機制，筆者建議可采用以下六個步驟：
(1)，定崗位。企業根據核心人才的類型及發展和調整的需要，做好關鍵崗位的確定，并明確階段性的人才培養目標，做好人才的梯隊規劃。建議，關鍵崗位要有1-3名的后備人才。
(2)，明課程。關鍵崗位及關鍵崗位的核心能力明確之后，需要建立核心課程開發系統、外部講師資源體系、內部講師培訓系統、特殊人才培養體系，確保崗位-能力-課程的明確。
(3)，多輪崗。針對各梯隊的后備人才在接受必備的培訓之外，進行有計劃的輪崗，確保關鍵崗位人員的復合性，后備人才需至少進行2次輪崗方能晉升。
(4)，抓重點。企業可大力引入大學畢業生，并把大學畢業生視作后備人才的重要來源。企業可結合自身實際，確定適合發展需要的畢業生招聘標準，對畢業生實施入職指引人制度，對畢業生提供心理輔導，大批引進大量淘汰，確保留下最適合的。
(5)，明責任。中高層管理人員是各項培養工作的主要執行者和管理，把后備人才的培養作為中高層管理人員能力的重要考核指標。
(6)，細投入。通過規劃和明確企業的培訓費用，確保各級崗位都可享受到一定量的內外部培訓，提升企業整體的培訓和學習氛圍。
企業明確了自己的核心人才，并做好核心人才的培養，但仍然會出現人力資源的供需缺口。筆者建議在年終時，企業的高層領導應重視以下三項工作：
(1)，和核心人才進行面談，溝通未來的發展，尋求繼續共同打拼的承諾。核心人才是企業最重要的資產，也是企業發展的依靠。核心人才的穩定，不僅僅需要為其提供滿意的薪酬福利待遇，更需要事業留人，感情留人。企業高層對核心人才重視，進行深入的溝通，回顧過去，展望未來，是留住人才的好方法。
(2)，在人力資源部門的統籌下，制定好明年的人才補充計劃。年度的綜合考評之后，符合晉升條件的進行晉升，以滿足人才需求。對于內部培養無法提供的，應提前制定好招聘計劃，并重點考慮企業員工的內部推薦這種方式。人才的發展往往需要良好的環境，內部推薦通常比獵頭、直接外部招聘效果更好。
(3)，針對核心關鍵人員可大膽采用股份期權、虛擬股份制、年薪虛股制等股權激勵手段以形成中長期的激勵。經濟通脹帶來了企業的盈利空間下降，企業對核心關鍵人員可能短期內給不到市場領先的薪酬水平，但通過股權激勵，使得核心關鍵人員的付出在中長期內有合理的回報。
結語：在經濟通脹的形勢下，企業要合理控制人工成本，需要做好調薪工作，解決員工的調薪需求。在企業盈利空間下降的前提下，企業需要進行年終獎的合理發放，以激勵管理人員。年終也是企業盤點人力資源現狀，進行人力資源規劃的時間，企業應著眼與內部人才培養機制的建立和培訓體系的規劃，并進行人才補充規劃，通過內部培養和外部引進來解決企業的人才需求。
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