“領導力”一詞是舶來品，中國傳統文化中沒有這個概念，而領導就是掌權的那個人。我們的組織工作也曾形成一套“干部培養任用”制度，但在對接市場經濟的轉型中，還不具備體系上的科學性。德勤中國人力資源咨詢服務合伙人王拓軒談到，在西方尤其在美國，特別強調領導力，認為所有的成功都歸根于領導力。喬布斯改變了一個甚至幾個行業；肯尼迪在總統任期的1960年代就推行登月計劃，這事從沒有人想過，這就是領導力。
領導力的內涵是非常寬泛的。首先，領導力不是領導才有，而是所有管理者都必須提升的能力；其次，領導力確切地說是“領導力發展”的動態概念，是根據組織特定時期的既定戰略目標，推動組織發展而需要管理者具備的最佳管理行為和領導能力的總和，這更指向一個“管理者團隊”的領導水平和能力。無論喬布斯還是肯尼迪，他們背后都會有一個企業或國家的領導力系統做支持。
我們再看《從優秀到卓越》，其實回答的就是，到底什么因素影響了從優秀到卓越，是領導力。而對于領導力的研究，就是要找出“杰出與一般”的差異因素在哪里，從而形成組織自身的、科學的“領導力發展”模型或系統。
領導力發展需要系統架構
那么在企業領導力發展上我們該怎么做呢？從系統思維和人才培養方法出發，德勤人力資本咨詢服務合伙人王拓軒、副總監戴軼給出了他們的建議。
領導力本質上是經驗
沒有人是天生的領導者，人們后天所積累的經驗及其拓展，塑造了自己的領導力。領導力也很難講就是知識和技能，本質上它就是經驗。經驗，則主要來自領導者的經歷。比如鄧小平留學法國的經歷、戰場決策的經歷、人生三起三落的經歷，使他對人性有著很多獨到的見解和解決中國問題的思維、方法，由此形成他的領導力。因此企業應該為未來的領導者創造他們的工作經歷，創造有益于他們增長經驗的機會。
建立領導力的整合系統
建立一個系統來支撐企業的領導力發展，從而創造商業價值，是可以帶來超出預期的效果和回報的。這個整合的系統表現為：首先，有企業高層親自參與和推動的“領導力發展項目”，這能對所有領導層級進行授權和激勵。其次，有人才成長的制度與流程，這能激發員工關注自身的成長，加之專門團隊對領導力發展項目進行管理，則可以建立起領導力組織文化；第三，建立人才庫，這能幫助企業發展競爭優勢和改善人才儲備；第四，建立領導力戰略，高瞻遠矚地關注市場、業務和企業領導力發展，讓業務戰略與領導力戰略匹配，將培養人才與企業的戰略目標和個人目標掛鉤。
建立領導力素質模型
領導力是可以定義的，就是你需要培養什么樣的領導人。對于目標領導力行為，企業應該有明確的期望標準，要知道，領導力能力標準的建立是領導力提升的基礎。因此，對于領導力素質模型的設計就非常重要。例如，要善于解決企業日常工作問題，就需要有支持和指導的能力；要善于處理危機，就要有把控局面的能力；要著眼未來，就需要高瞻遠矚的思維能力和執行力。同時，企業還要根據各自業務發展情況選擇不同的切入點來關注對人才的長期投入。如此次易碳家雜志調查中，有42%的企業會在未來三年內繼續招聘稀缺人才，這就要尋找和培養具有關鍵技能和技術應用的人才；約有40%的企業將向全球擴張和進軍新市場，那么，人才素質模型中就要考慮全球化和本地化相結合的優先切入點。可見，業務需求不一樣，人才需求的標準也是不一樣的，領導力素質是跟業務掛鉤的。
不拘一格開發領導力
對于領導力發展，當然要看你花了多少錢、多少時間、多少人力去做領導力開發；同時更該關注的是，企業最終是否持續地產生了管理人才、領導人才，這是對領導力發展成熟度的真正考量。因此，領導力發展要依據戰略設計方向，還要重視具體的開發方式。企業大致可以分為四個層級來開發領導力：初級領導層、中級領導層、資深領導層、核心領導層。一句話，不同的人，用不同的開發方式。如對于高管核心層領導力的開發，課堂培訓幾乎是無效的，他們很難專注，效果也就很難保證。除了培訓，如測評、全球性派遣、海外任職、跟隨咨詢公司一起做項目、輪崗等，都是必要的方式，尤其導師制的教練方式，實踐證明非常有效。
所有這些歸結到重要的一點，企業一定要有“領導力發展計劃”。惟有當企業真正為員工發展考慮，為管理者不斷拓展成長空間，企業才可能持久地經營下去。
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