第二步，重構價格。在做定價時，同樣有四個問題需要企業考慮透徹。第一是這個定價是否賣得動產品;第二是能否多賣;第三，渠道商是否有積極性愿意賣;第四，是否有優化的空間來提高價格。
史玉柱推出的黃金酒曾在市場上大獲成功，于是攜手五糧液簽下高端功能性白酒國禮黃金酒30年的營銷權，打算復制成功。可惜黃金酒鋪好的渠道與國禮黃金酒的定位完全不符，根本無力銷售這一貴族產品。2011年，史玉柱及其團隊制定了讓利經銷商的價格策略。國禮黃金酒的市場價格1688元，雖然貴了些，但是給一級的價格是420元，給二級的價格是680元，給終端的價格是780～800元左右，各階段的利潤十分豐厚，大加增強了渠道驅動力，在一線市場大獲成功。所以說，品牌認知一類都可以撇開不談，讓經銷商愿意賣，并且樂意持續賣才最重要，利益驅動才是項目的核心價值。
第三步，重構“渠道”動力。用價差獲得層級渠道的支持是渠道動力體系的主要手段。比如，一廠家把二批的利潤降低，抬高終端商的毛利空間。這樣做的好處是，順應“決勝終端”的潮流，容易招商，但從供求關系來看，因為二批利潤不高，且渠道層級較多，會對渠道管控埋下渠道縱深沖突的隱患。
所以企業在設計CYE渠道動力時，不僅要給各級渠道以較寬裕的利潤空間，還要盡量減少價差層級，否則當層級過多，會導致層級利潤減少，渠道商推銷積極性不高，以及廠家管控隱患等問題。
第四步，重算“成本”概念。如果一個產品最后的利潤只有定價的10%，怎么來實現規模銷售?利潤是定價的10%，如同在刀尖上跳舞，要是稍微不小心就會虧損，如果要避免虧損，就必須出推出更低價格的產品或服務，然后擴大規模，以此來實現價格的細微變化，也能帶來的利潤率的增長。有時候，150家渠道經銷商可能只會給你帶來營收平衡，但如果是800家甚至更多的經銷商，往往就能將你的企業規模和銷售純利潤拉上更高的臺階。
第五步，重新定義產品價值。談到產品價值的最大化，你首先想到的是什么，壓縮成本、高價出售?但是為什么不能免費送給別人呢?如果免費，那么獲取的是什么?可能獲取的是客戶，甚至其他更多的東西。今天所有的互聯網公司奉行的快速成的法則是什么?是免費!我們形成短期價值是為了更長久的價值、更長久的利益回報。
第六步，重新思考“渠道倍增”。短缺時代的串貨、亂價已經不復存在。之前我說過，渠道增3倍，銷量增3倍，現在我要說渠道增3倍，銷量要增5倍。
衛康集團是5年前保健品市場蓬勃發展時期的行業巨子。隨著產業的沒落，我們建議他們轉型開發特膳食品，攻堅住院病患自用產品市場。為了滿足更多人的口味和習慣，我們研發了3種產品形態，5種功能產品推向市場。同時以醫院為圓心，向周邊擴散，從大超市、藥店到便利店、禮品店以及各攤點等等均有相應產品可配套提供。這一業務設計為經銷商創造了多元渠道。在產品功能不變的情況下，通過不同的包裝形式或設計改變，以不同的價格進入不同類型的渠道，從而讓“銷售倍增”，實現產品價值最大化。
第七步，發現“按鈕”。在資源少的時候，按鈕變得尤為重要，首先要找到品牌按鈕，我們的傳播價值是什么，如何讓人記住產品?產品以什么形式去推廣?如何快速認知產品?渠道如何快速爆破，公關怎么去做?終端銷售如何建立?
盈利是企業的頭等大事。當企業搭建出讓自己和合作伙伴可以持續盈利、高速發展的盈利模型，并依靠高效的盈利復制系統在全國范圍內快速建設渠道、復制盈利時，企業就成為一個聚合器，足以吸引各路合作伙伴為自己發展生意，并迸發出強大的生命力。
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