從以上3個代理商的價值出發(fā)，代理商所承擔(dān)的角色也就應(yīng)運而生：代理商全面負責(zé)其所授權(quán)區(qū)域內(nèi)代理品牌的渠道及終端網(wǎng)點覆蓋和品牌推廣工作。同時，代理商有義務(wù)和職責(zé)承擔(dān)所代理品牌在其授權(quán)區(qū)域內(nèi)的品牌日常維護。從而實現(xiàn)品牌在區(qū)域內(nèi)的銷售目標(biāo)：終端網(wǎng)點覆蓋目標(biāo)、終端網(wǎng)點單產(chǎn)目標(biāo)、代理總銷量目標(biāo)、新品推廣目標(biāo)、促銷活動目標(biāo)等。
代理商的組織架構(gòu)
從代理商的價值和角色出發(fā)，代理商的組織架構(gòu)也就有了對應(yīng)的職責(zé)，至少需要具備3個關(guān)鍵職責(zé)：
1.承擔(dān)渠道和終端網(wǎng)點覆蓋的職責(zé)
2.承擔(dān)渠道和終端網(wǎng)點日常維護的職責(zé)
3.承擔(dān)品牌推廣的職責(zé)
基于這3個關(guān)鍵職責(zé)，代理商搭建的組織架構(gòu)就必須能夠負責(zé)承擔(dān)。
承擔(dān)渠道和終端網(wǎng)點覆蓋的職責(zé)：這里更多地可以理解為終端網(wǎng)點的開發(fā)和日常管理。所以，一般意義上，這方面的職責(zé)由“銷售型”人員承擔(dān)；
承擔(dān)渠道和終端網(wǎng)點日常維護的職責(zé)：這里更多地可以理解為終端網(wǎng)點的形象維護、日常培訓(xùn)和貼柜促銷等。所以，一般意義上，這方面的職責(zé)由“督導(dǎo)型”人員承擔(dān)；同時，也包括為終端網(wǎng)點的日常訂單處理等，這方面的職責(zé)由“客服型”人員承擔(dān)；
承擔(dān)品牌推廣的職責(zé)：這里更多地可以理解為終端網(wǎng)點的培訓(xùn)、大中型促銷等。所以，一般意義上，這方面的職責(zé)由“培訓(xùn)型”和“促銷型”人員承擔(dān)。
綜上，一個完善的代理商組織架構(gòu)，需要包含“5種類型”的人員組成：1.銷售型人員；2.督導(dǎo)型人員；3.客服型人員；4.培訓(xùn)型人員；5.促銷型人員，這5種人員共同組成了代理商的團隊；同時，一個組織必須要有一個LEADER（領(lǐng)導(dǎo)者）來管理，這個領(lǐng)導(dǎo)者就稱之為“品牌經(jīng)理”。
最后，我們需要強調(diào)的一點是：對于代理商而言，管理和服務(wù)好終端網(wǎng)點是代理商最基本的職責(zé)，因此，以上的所有人員都是圍繞“終端網(wǎng)點”的管理而搭建的。但需要思考的是：這些圍繞“終端網(wǎng)點”而搭建的人員，在上下級關(guān)系，或者說匯報線上來講存在著不同的方式，比如：督導(dǎo)型人員是否獨立存在，還是由銷售型人員來管理，這就需要結(jié)合代理商和品牌商階段性發(fā)展的需求而定。總之，不管如何匯報，最重要的就是能夠?qū)崿F(xiàn)品牌商和代理商制定的目標(biāo)，從而，實現(xiàn)代理商在“覆蓋”、“服務(wù)”和“品牌推廣”方面的角色和職責(zé)！
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