2005年，牛根生請(qǐng)我到蒙牛去，我們交換企業(yè)觀念的時(shí)候，他問了我兩個(gè)問題。第一個(gè)問題是，你怎么接待中央領(lǐng)導(dǎo)人。這個(gè)問題把我難住了，因?yàn)槲覜]有接待過中央領(lǐng)導(dǎo)人。第二個(gè)問題是，你怎么培養(yǎng)接班人。我說我不培養(yǎng)接班人。他當(dāng)場愣住了
2009年，聯(lián)想集團(tuán)柳傳志復(fù)出，讓人們對(duì)接班人這個(gè)話題的熱情再次高漲。實(shí)際上，中國民營企業(yè)的接班人問題一直為坊間津津樂道。
也有人向我提出這樣的假設(shè)，萬一萬科不行了，你會(huì)出馬么？我出馬無非是兩個(gè)結(jié)果，一個(gè)是老將出馬果然不錯(cuò)；另外一種就是我出來了仍然不能扭轉(zhuǎn)局面。
先說第二種。如果我出來了仍然不行，我干嗎要做一個(gè)證明我不行的舉動(dòng)呢？倘若是第一種情況，又是和我的宗旨相違背的，因?yàn)檫@只能證明我這些年放權(quán)、對(duì)團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)是不成功的，那我撐了10年到58歲，再撐10年68歲，就算能撐到78歲，這樣做又有什么意義呢？從人生的長河來講，一個(gè)人的一生工作年齡如果有40年，其實(shí)算是很長了，但放在一個(gè)企業(yè)的成長史中，甚至是人類的成長史中看，那只是白駒過隙的一瞬。所以無論我出來成不成，我都不會(huì)出來。
《財(cái)富》雜志評(píng)的2008年的“中國最具影響力的商界領(lǐng)袖”榜單中，排在第一位的是華為的任正非，第二位是萬科的郁亮。對(duì)萬科來說，王石的作用不是公眾想象的那么大，甚至到現(xiàn)在也是可有可無的。我和郁亮的分工是，我關(guān)心不確定的事情，他來關(guān)心確定的事情，但是實(shí)際上很多不確定的事情郁亮的團(tuán)隊(duì)也在關(guān)心，萬科發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)階段，整個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷了各種考驗(yàn)，萬科的骨干、中層以上的干部都起到了中流砥柱的作用，我對(duì)他們非常敬佩。
我記得在2005年，牛根生請(qǐng)我到蒙牛去，我們交換企業(yè)觀念的時(shí)候，他問了我兩個(gè)問題。第一個(gè)問題是，你怎么接待中央領(lǐng)導(dǎo)人。這個(gè)問題把我難住了，因?yàn)槲覜]有接待過中央領(lǐng)導(dǎo)人。第二個(gè)問題是，你怎么培養(yǎng)接班人。
我說我不培養(yǎng)接班人。他當(dāng)場愣住了。
我確實(shí)不培養(yǎng)接班人。我生于20世紀(jì)50年代，經(jīng)歷過新中國歷史上很多重要的事件，我知道培養(yǎng)接班人向來是不成功的，把傳承對(duì)象建立在某一個(gè)人身上是有很大風(fēng)險(xiǎn)的。我在1999年辭去公司總經(jīng)理職務(wù)時(shí)曾總結(jié)，我給萬科留下了什么？我選擇了一個(gè)行業(yè)、建立了一套制度、培養(yǎng)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)、樹立了一個(gè)品牌。萬科培養(yǎng)的是團(tuán)隊(duì)、建設(shè)的是制度，而不單單是一兩個(gè)接班人。第一把手當(dāng)然重要，假如實(shí)踐證明接班的不勝任，但有制度保障，糾錯(cuò)換人還是比較容易的，所以制度建設(shè)比培養(yǎng)接班人更靠譜。
前幾日我接待了一個(gè)臺(tái)灣的青年企業(yè)家代表團(tuán)，他們問了一個(gè)同樣的問題，你是怎么交班的，怎么培養(yǎng)接班人的？因?yàn)樵谂_(tái)灣，他們要么就不交，交了也不放心，也許是受王永慶的影響，他93歲臨死前還在親力親為。所以這種風(fēng)格的領(lǐng)袖影響未必全是好的： 你93歲還在親力親為，年輕人怎么有好的發(fā)展機(jī)會(huì)呢？這些臺(tái)灣企業(yè)家對(duì)萬科很好奇。因?yàn)樗麄儊砉疚叶际前才庞袅料蛩麄冏鲄R報(bào)的，他們馬上就可以感受到郁亮的自信，郁亮完全可以自己做主，提任何問題他都可以自如回答，而不是說看看我，或者讓我替他回答。所以我說我不培養(yǎng)接班人，他們也愣了，說你的接班人這么成功，你怎么沒培養(yǎng)接班人？
我是怎么選出郁亮的呢？第一，因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)發(fā)展得還不是很成熟，因?yàn)樗鲩L太快了，本身還帶有很多不規(guī)范的東西，要是這個(gè)時(shí)候來個(gè)“空降”，調(diào)一個(gè)管過大企業(yè)并且很規(guī)范的人來當(dāng)總經(jīng)理，他一定對(duì)萬科的環(huán)境不能迅速熟悉，他的理念和增長很快的企業(yè)是不相稱的，所以這個(gè)人肯定是從本企業(yè)中產(chǎn)生，而且這個(gè)人一定不是剛來不久的，一定是做過一段時(shí)間的。第二，我認(rèn)為，從業(yè)務(wù)能力、智商和情商上看，我覺得情商更主要，如進(jìn)行社會(huì)資源的整合，對(duì)人的包容，對(duì)人的使用。比如說郁亮，他不懂房地產(chǎn)行業(yè)，因?yàn)槿f科原來是多元化的，主要是搞投資的，更多需要財(cái)務(wù)、金融等方面的知識(shí)。他不懂房地產(chǎn)，那給他配一個(gè)懂的副手不就行了？當(dāng)然，我們傳統(tǒng)說法是“又紅又專”，所謂“紅”我覺得不僅僅是指品格，品格只是情商里其中一部分，其他還有包容、涵養(yǎng)等。
總體來說，企業(yè)的傳承是靠文化不是靠血緣，第一代老板的機(jī)遇來自于五湖四海，時(shí)值第二代，已經(jīng)是全球化、國際化的平臺(tái)。中國企業(yè)能不能壯大，中國的民營企業(yè)能不能發(fā)展，很大程度上取決于職業(yè)經(jīng)理人的道德水平。中國人充滿了企業(yè)家的冒險(xiǎn)、創(chuàng)新意識(shí)，因此，不需要擔(dān)心缺少企業(yè)家，中國要擔(dān)心的是缺乏具有足夠良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理人。（摘自《王石說》）
想認(rèn)識(shí)全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
