24券的失敗和最近幾個月媒體的攻擊讓這位昔日陽光的好友變得很沉重，然而我并不想評論杜一楠。作為一個既非同行也無利益關系的朋友，我們聊的更多的是一個商業項目的根本——解決用戶需求。整個徹夜長談里讓我印象最深的不是那些不同于杜一楠“3000字總結”的心底話，而是本文開頭的“自我造血”那四個字。
“自我造血”是非盈利領域非常熱門的一個理念，是指通過商業化、社會化的運作讓一個非盈利項目能夠自己跑起來，能夠用自己的錢把非盈利做長遠，做到可持續，而不是一味地單方面靠捐贈人的錢來生存。“自我造血”理念在國內的歷史可以追溯到中國青少年基會(青基會)希望工程的“操盤手”徐永光。在上世紀90年代，當人們提起基金會進行投資時，大部分人的理解還是“挪用善款”，當時的徐永光 (現任南都公益基金會秘書長) 就拿著青基會的錢進行了保值增值投資。徐永光的投資理由很明確，他認為一是非盈利機構人員要吃飯，二是做事有成本，三是從保值和增值的角度看，把錢放在銀行里都只有縮水。但是這樣的觀點在當時直接挑戰了中國社會對于非盈利的認知，因為當時的人們對希望工程的期望就是你拿了捐款，你的工作就只有一個——救助失學兒童。雖然徐永光拿希望工程的捐款去投資是為了給這個項目一個“自我造血”機制，用投資賺得錢繼續支撐這個項目，但是人們的理解是你拿捐款去投資是很難說清楚最后是為了救助更多失學兒童還是為了某些自我利益，畢竟投資有風險，賺了錢大家歡樂，賠了就等于徐永光“挪用善款”犯了罪。
徐永光最后雖然落了個毀譽參半的局面，但無論如何，“自我造血”這個理念在中國的非盈利領域開始引起人們的重視。但令人奇怪的是，當該理念在慈善公益領域被認可與普及的時候，在最該追逐利潤的商業領域，它有時竟被人忽略了。難道“自我造血”不應該是一個商業項目最基本的機能嗎?
失敗后的杜一楠會提到“自我造血”這個詞，想必也是感觸頗深。作為一家團購網站，24券最開始的一段時間最高單日營收可超10萬元，也曾幫一家日本自助餐廳單日賣出一萬多份。據24券前高管層成員回憶，半年中，24券業務從20個城市擴張到102個城市，整個公司規模從300人猛增加至4500人。然而問題是，這一系列炫目增長數據的背后靠的到底是什么?是24券產品本身的巨大競爭力?是24券超凡的運營實力?還是投資人的錢?
現在看來，這個問題的答案是投資人的錢。對于那時的瘋狂增長，杜一楠自己評論道，“當時沒有辦法，投資方投資與否主要看排名，而排名能參考的就是流水。如果我不擴張不把流水做上去，我就拿不到投資。”拿到投資，迅速擴張，通過擴張做出流水，然后用流水吸引更多的投資。這樣的戰略閉環是典型的互聯網規模效應模式，也是眾多草根創業者夢寐以求追尋的Facebook方向。Facebook的上市確實證明了這個模式在某種程度上是可行的，一旦量達到了一定規模，互聯網企業就可以盈利，24券受當時惡劣的團購行業競爭環境影響，也不得不采用這樣的增長路線。但關鍵在于當時除了錢以外，24券當時準備好從300人擴張到4500人嗎?
24券在擴張之后出現的各種運營和管理問題在網上已有了很多報道。擴張讓杜一楠團隊變成了一團亂泥，也讓杜一楠自己失去了很多，他開始把主要精力放在與投資人周旋和處理各種運營問題，并且開始忽略最根本的東西——產品。
如果杜一楠一開始就對“自我造血”理念有充分的認同并重視起來，情況會不會不太一樣呢?
拿到投資之后，用心完善產品并實現“自我造血”，而不是只為了拿到下一輪投資做流量，流水，也許才是杜一楠當時應該選擇的道路。24券忽略了持續的用戶體驗提升而一味地追求增長，最終不可持續。其實，從項目的最根本考慮，投資人的訴求應該是建立在最好解決用戶需求之上的，而創業者也應該擔當起來這樣的一個角色，做好溝通，做好平衡。不然情況和當年的徐永光一樣，誤解積累過多之后只能退出，只不過杜一楠與徐永光的具體偏差不太一樣，杜太重視投資人，徐太重視受眾。
有人說24券的失敗是因為杜一楠個人能力，也有人說24券的失敗是因為中國商業本質不同于硅谷，而24券最根本的失敗在于：如果只是單純為了獲得更多資本而使用資本，從而忽略了提升解決問題機制的話，這樣的資本使用就是制造泡沫，商業可持續增長是任何項目的最基本問題，畢竟創業者創業、投資人投錢、消費者買單都不只是為了曇花一現，而是為了一個可持續有價值的解決問題機制。
創業者追求的不應該是傳說中的“Facebook效應”，而是“自我造血”的可持續增長。后者是商業的正道與大概率。
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