3、一定要是一個吸引人的愿景
即使人們在被要求滿足季度指標的時候，人們也想發(fā)現(xiàn)并和長期目標一致。Karl Stark和Bill Stewart設置了3個對于將來可選擇的愿景（每個都有利弊），并和領導團隊一起定義出對于未來最有吸引力的愿景。然后對組織的每個人傳播，以致每個人都理解，能對此有認同。
4、建立長期的優(yōu)先順序和主動性
一個企業(yè)有了30個上下的正在進行的主動性，就會讓企業(yè)可能有各種方向。需要選擇一個與愿景完全一致的，并且把他們合并入清晰的，已被設置優(yōu)先順序的方案中，其他的就要消減，不要把組織拉入有競爭的方向中，或者浪費能量在那些低優(yōu)先順序的事情上。
5、通過近期的執(zhí)行力建立信心
一些方案是不錯的主意，但是沒有動力。Karl Stark和Bill Stewart就接管這些既關鍵又缺乏動力，顯示出浪費精力和體力的方案，快速釋放這些事情的影響力。這些快速的成功對其優(yōu)先順序建立了全部勢頭，并且建立了圍繞愿景必然性的感覺。
當然接下來的工作依然會面臨很多的挑戰(zhàn)，但是由于針對愿景的勢頭和必然性正在建立中，這將會對企業(yè)起著引導作用。Karl Stark和Bill Stewart認為這個的成功部分在于他們不斷行動，而且快速有了結(jié)果。
其實愿景不僅不存在與企業(yè)，針對每個部門，也需要在大的方向下設定自己的組織發(fā)展愿景。那么無論你在企業(yè)中的什么位置上，你做了多少？還是繼續(xù)做一天和尚撞一天鐘呢？【創(chuàng)業(yè)網(wǎng) Cye.com.cn】
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