我并不是在鼓吹CEO應該培育一個滿是抱怨者和反對者的環境。相反，他們需要培育一個讓有見地的問題被接受和受鼓勵的環境。
這樣做的方法之一是始終要有一套上升機制，讓重要的信息和不同的觀點能夠直達決策者——甚至是在這些信息無法融入正常溝通渠道的時候，或者更重要的是，在正常渠道可能將這些信息阻于門外的時候。
舉例來說，微軟會定期在團隊成員中間進行匿名調查，以詢問他們對于產品交付時間的預測。團隊帶頭人知道，這樣的調查可能隨時進行，這往往能讓他們保持誠實。這些調查無法幫助避免產品延期，但至少讓管理層得到了一幅清晰的圖景，然后可以將之應用于規劃和溝通。
有時候，這種上升機制可以通過幽默的方式運作，我的老朋友兼導師梅爾·伯格斯坦（Mel Bergstein Cye.com.cn）就證明了此法的可行性。我已經見證伯格斯坦在多個組織以及團隊（成員從數十人到數千人不等）之中培育坦誠溝通的文化，他是主持定期辟謠大會的高手。在公司會議上，伯格斯坦會邀請任何人提交傳言。他會讓團隊成員對這些傳言進行投票，并給予最佳者以現金獎勵，然后去解決那些問題。憑借富有娛樂精神的鼓勵以及前后一致的坦誠相待，伯格斯坦培育了讓提出深思問題成為公平游戲的文化。員工們相信，他們能夠向掌權者講出真話。這同樣向各層級的管理者釋放了這樣一種信息，即問題應該得到認真對待，因為如果他們不那樣做的話，自己就有被奪權之虞。
非正式機制有其局限性，尤其是在高風險的情況下，比如我們面前的顛覆性市場和關乎存亡的危險。如果靠運氣行事，正確的問題可能就不會出現。
為了防止最戲劇性的戰略失敗，組織需要建立更多的正式機制來闡發其所必須面對的最尖銳問題。我發現在這方面有兩種方法特別有效。
一種方法是擁抱組織的末日情境。從大處設想并不僅僅在于雄心壯志，它同樣意味著需要理解最嚴酷的情況。未來的發展會對組織造成怎樣的威脅？什么樣的技術發展、客戶活動、利益相關者行為、競爭對手和新進入者舉措、政府行動以及替代方案能夠讓新的產品或服務取代現有的？我的經驗是，設想一種清晰和連貫末日情境所需的所有知識幾乎都已經寓于組織內部；內部人士要做的就是超越或顯或隱的組織和文化障礙——它們對那些洞見具有反作用。
尋找末日情境的一個原因在于，它有助于洞察缺陷以及激勵改進，即使末日永遠不會到來。另一個原因則是，它有助于達成一致。針對既有的威脅以及這些威脅將在何時到來，組織成員存在不斷發展、復雜而重合的觀點，超越這些觀點和不明確的看法將能幫助管理團隊在時機選擇上形成共識，并團結一致向前進。不過，人們往往會避免考慮真正糟糕的情境，所以這種方法旨在確保他們那樣做。
另一種有效的辦法是讓高風險戰略接受獨立的壓力測試。理想情況下，在規劃全程中提出的問題將使戰略制定者受益。在做出最后的公開承諾或是遭遇尷尬（假使CEO之后放棄了戰略）之前，CEO同樣能在這個過程中獲得反饋和受到挑戰。壓力測試將在決策過程結束時的“最后機會”審議階段達到頂點，但這一切要在為時過晚之前進行，這是指要在戰略的勢頭變得太強大以至于無法阻止之前。在實踐中，那種情況應該永遠不會出現。僅是預期進行那樣的審議就應該能夠帶來更好的結果，而一項經過精心安排的壓力測試應該能在決策過程中發現并解決重大的問題。
正如克萊·克里斯滕森（Clay Christensen）指出的：“在很多情況下，創新失敗的根源在于沒有提出一個重要的問題，而不是得出了一個錯誤的答案。”
CEO應該努力創造一種讓人們竭力提出最佳問題的環境，而不是創造一種讓人們“通過提供答案而不是提出問題取得領先”的環境。
本文源自梅振家與保羅·卡羅爾為即將于2013年9月出版的新書《新的殺手級應用：這次現有企業可以擊敗初創企業》（The New Killer Apps: This Time, Incumbents Can Beat Startups）而進行的一系列研究。。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
