通過內部創業，芬尼克茲既留住了高管，也解決了創新動力的問題。
2002年，宗毅和張利合伙創辦了芬尼克茲。這是一家專做空氣源熱泵生產銷售的公司，后來泳池熱泵業務做到歐洲，一直處于領先位置。但是他們創業僅僅兩年后，就遇到個大麻煩。一名銷售高管突然離職，想自立門戶當老板，而芬尼克茲80%的銷售業務掌握在此人手中，假如大客戶都被這名高管帶走，后果可想而知。
好在有驚無險，芬尼克茲的產品優勢明顯，這名高管的離去沒有影響到公司的整體銷售。但是宗毅和他的合伙人開始反思，如果類似的事件再次發生怎么辦?
當時芬尼克茲規模不大，兩個創始人對商業模式創新了解不多。生產出好的產品，下一步自然就是想把它賣出去。所以，銷售環節對于這樣傳統的企業來說，意義重大。當時銷售總監的年薪是10萬出頭，如果想避免人才流失，必須給高工資，這對于創業公司來說是不能承受之重;更何況，有時候高工資也不一定能把人留下，比如，他們就是想當老板。
“這種想創業的員工，你給再高的工資也沒有用。”宗毅對《創業邦》說，“我以前從大公司出來的時候，老板給我多少錢都不可能(留下)。因為我就想當老大，你想用什么東西收買老大是不可能的。他想去當老板，擋也擋不住。”
想來想去，他覺得最好的解決辦法還得在制度上做文章。“這種創業型的人才也是我們需要的。他不就是要創業嗎，你就讓他創。沒得選，這是唯一的辦法。”
2006年3月，一家叫鑫雷的公司注冊完成，總經理是芬尼克茲原來的生產主管韋發森。這是家獨立運作的公司，但控股股東是宗毅和張利二人。也就是說，如果你想創業，有能力創業，可以借助芬尼克茲的平臺進行內部創業。
中歐創業與投資中心主任、創業學教授李善友把這種現象稱為裂變式內部創業。迄今為止，已經有7個項目經過孵化脫胎于芬尼克茲，成為獨立核算運營的公司，且運營狀況都不錯。李善友認為，這至少解決了兩個問題，一是公司到一定成長期后因創新動力不足陷入窘境;二是內部人才的激勵機制問題。
就連周鴻祎都對這種模式激動不已。前不久，他應李善友邀請，在中歐創業訓練營二期畢業答辯現場做評委，宗毅正是二期的畢業生之一。聽完宗毅對芬尼克茲內部創業模式的解析，周鴻祎深受啟發，主動走上前跟宗毅換名片。他還當場向宗毅發出邀約，有時間到北京好好講講這種裂變式內部創業。
做樣板工程
鑫雷是芬尼克茲內部創業的第一個項目，專做換熱器，這是熱泵熱水器的一個主要零部件;準確地說，是芬尼克茲所在產業鏈的上游。在此之前，這個零部件一直由其他廠家供貨，宗毅不太滿意他們的產品質量，而這個項目利潤也客觀，他本打算自己來做，開個車間就成。銷售總監的出走，迫使他改變了想法——這是個鼓勵內部創業的機會，如果第一個公司做成了，榜樣的力量是無窮的。
宗毅找到韋發森當第一個老板。1969年出生的韋發森在芬尼克茲已經待了3年，主管生產，而且他之前就有想法要做這個項目，只是一直沒有找到合適的機會。宗毅要求這個老板必須出錢占股，且越大越好;同時敞開大門，歡迎其他高管參股，且必須是高管才有資格投資，規則是5萬一股，一股起投。這個規矩延續至今。
當時芬尼克茲有6個部長級別的高管，宗毅和張利急于做出一個樣板工程來，做出當年分紅的承諾，鼓勵他們每人拿出15萬來入股。但是因為從來沒有人這么做過，未知風險太多，想博取員工的信任不那么容易。
“員工有很多疑問，甚至有很多小的誤解，擔心自己的權利得不到保障，以為我們是想套住他們的資金。因為當時5萬、10萬對于這些人來說可能是家里全部的流動資金了，甚至還要再借點。”張利說，他們只能想辦法告訴員工，這是一個分享計劃，“不要以為我們缺你們那點錢，幾十萬我們很輕松地就拿出來了。”
最后，韋發森作為總經理和另一人各拿出10萬元，另外兩個部長勉強各拿出5萬元，剩余高管則選擇捂緊口袋靜觀其變。作為這個游戲規則的制定者，宗毅拿出20萬，張利15萬。第一個內部公司以65萬元的注冊資金正式啟動。為了打消他們的顧慮，一開始還給了韋發森一些期權。
鑫雷不算是挑戰性很大的一個公司，只需要生產出可靠的產品，自然就有芬尼克茲來接單，不擔心銷售問題。所以，2006年當年，鑫雷的所有股東就實現了百分之百的回報。這個樣板工程是宗毅和張利開始內部創業機制的一張通行證。一年后，第二個公司只需100萬啟動資金，員工推到宗毅面前的是200萬元。“他們相信你會掙錢。”
芬尼克茲確實在迅速發展。2006年，這還是家只有幾千萬元產值的小公司，隨后產品在解決泳池恒溫狀態的問題上優勢明顯，通過為國外貼牌生產的方式，出口業務增長迅速，在歐洲的市場占有率很高，已經處于領先水平，業務也做到了幾個億。這也是宗毅一開始因沒有品牌優勢、在國內打不開市場而選擇的一條曲線方案。但是他知道，最誘人的還是國內市場，2009年他決定再次進攻主戰場。
宗毅又想到了內部創業的方式。他沒有想清楚到底該以怎樣的方式打開國內市場，一個人想不如動員全公司來想;而且，他這次實在沒有合適的總經理人選。“這是個銷售線的項目，用人非常謹慎，不但看他對銷售的理解，還要看是否能真正承擔起責任。不像生產線，只要人好，基本出不了太大的亂子。”他想通過舉辦內部創業大賽的方式找到這個方案和這個人。
另外，這些“新晉老板”創業前的日子過得都很舒服，后來一名營銷負責人的年收入有幾十萬元。宗毅需要確認，他們確實準備好重新開始并且能夠承擔一定的風險。在創業大賽的整個過程中，可以有機會觀察他是否適合去創業。今年3月份，宗毅又在廣州舉辦了一場創業大賽，原因就是他之前看中的一個人在接項目之前猶豫了一下，宗毅馬上改變了主意，還是來次比賽比較好。
2009年底，他在公司發起了一個名為“如果我是總經理”的競賽活動，員工通過自由組合的團隊，帶著自己的商業計劃上臺做DEMO演講。一開始大家就當一個好玩的活動來參加Cye.com.cn，13個隊報名參加來搶這個項目，通過打分刷下去9隊，在第二輪競賽的時候，大家意識到這可能不是單純的一次比賽。宗毅從自己就讀的中歐請來幾個同學做評委，考慮到項目可能是朝著互聯網方向去做的，還請來了互聯網業內的人，比如當時阿里巴巴華南區的負責人，還有IDG的一個副總。
最后，芬尼克茲原出口部部長左向前和他的團隊拿到了這個項目，就是現在的芬尼電器。左向前說，他把所有的積蓄都投入了進去，沒有給自己留后路。他也確實沒有退路而言，那場創業大賽，他因為拿到750萬元的投資額而勝出，如果再加上宗毅和張利必出的750萬元，他的壓力是可想而知的。
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