米利肯回想為何她們之間的合作關系能得到如此發展，她指出這主要歸因于她們之間的優勢和興趣的互補：“從我們第一次一起到廚房工作的那一刻起，就在往不同的方向發展。弗尼格喜歡處理混亂的局面——一切變得一團糟，服務員大喊大叫，廚師不知道該干什么，人人都像在經歷可怕的災難的時候，就是弗尼格最高興的時候。她喜歡處理這種狀況。而我喜歡事情精確不出亂子，做計劃，而不喜歡參與到這混亂當中。
今天，兩人的合作又讓她們上了一個臺階。弗尼格最近開了一間自己的飯店，這次米利肯不是她的同盟者。從某種意義上說，弗尼格的飯店與她們的合伙飯店之間形成了競爭。她們倆都認為兩人還是強有力的同盟者。事實的確如此。同盟者通常會在同一個舞臺上表演，因此有時候他們之間的互相競爭并不足為奇。“競爭性同盟者”這個說法聽起來很矛盾，但如果能本著互相尊重的原則處理好這偶爾出現的棘手情況，那么你們的同盟關系是經得起考驗的。
令她們成為同盟者、或者說你的同盟者的主要特點是什么呢?第一，同盟是你經常向其征詢意見的人，你相信他的判斷能力。第二，遇到機會，你首先會想到與其分享并合作。你對自己同盟者的利益有很強的觸感。一旦一起從事的項目對你們雙方都有利，你會毫不猶豫地去做。第三，你會把自己的同盟介紹給其他朋友，幫他樹立聲譽。當你的同盟遇到矛盾沖突，你會站在他那一邊，為他的名譽著想。遇到困難時，你的同盟也會為你做同樣的事。世界上不存在只能同甘不能共苦的同盟關系。如果你們之間的關系沒法通過苦難時期的考驗，那么你們并不算是同盟。最后，你對你們之間的關系能直言不諱：“嘿，我們是同盟，對吧?那么我們怎么才能給對方提供最大的幫助呢?”
朗·霍華德(Ron Howard Cye)和布萊恩·格雷澤(Brian Grazer)是好萊塢頂級的制片人和導演，他們之間有過一段充滿傳奇色彩的同盟合作關系。霍華德很好地總結了他們之間的關系精髓：“在電影這個瘋狂的行業里，你知道有這樣一個真正睿智的人，你在乎他，你們有共同的興趣和努力，這是無價的。”這就是同盟。
同盟之間總是在互相交流，但不是在做交易。交易關系就像你的會計一樣為你處理納稅申報單，而你則付給他報酬。而同盟關系則好比你的同伴在周日晚上為周一早上的演講做最后準備，這時他需要你的幫助。盡管你當時很忙，還是愿意去他家盡你所能幫助他。
這些“一連串的交流與合作”建立了彼此之間的信任。正如《紐約時報》專欄作家大衛·布魯克斯(David Brooks)所寫：“信任是一種習慣性的相互關系，慢慢地變成了一種感情。隨著兩個人……慢慢發現可以依靠彼此，這種情感就在不斷發展。很快，互相信任的成員不僅會愿意與對方合作，而且愿意為對方犧牲。”
你愿意合作并做出犧牲是因為你想為需要幫助的朋友雪中送炭，還因為你知道將來如果自己面臨困境，也可以向對方求助。這并不是自私，而是人性。社會性動物彼此相助，一部分原因在于自己的付出在將來某一時刻會得到回報。在職場中，付出并不是馬上就能得到回報——比如你不會第二天就對對方說：“嘿，我幫你做了演講，現在你要報答我。”最理想的狀態是，這種交換的理念能慢慢融入到你們命運彼此相連的現實中。也就是說，當你們慢慢不再清楚記得彼此之間的得失，為對方付出之后不求馬上得到回報的時候，你們的關系就由交換關系發展成了真正的同盟關系。
最佳職場關系網：凝聚力與多樣性
幾年前，社會學家布賴恩·烏齊(Brian Uzzi)做了一項研究，調查為什么從1945年到1989年間百老匯誕生的歌舞劇有的大獲成功[如《西區故事》(West Side Story)，《再見伯迪》(Bye Bye Birdie)]，而有的卻默默無聞。成功者擁有哪些品質，而失敗者卻不具備呢?布賴恩得到的答案與這些歌舞劇背后制作者的社會關系網有關。對那些失敗的影片來說，通常是因為以下兩種極端情況之一。第一種失敗影片是由那些才華橫溢的藝術家和制作人合作的，他們之前就合創過影片，互相認識。盡管他們之間聯系很緊密，但是卻在新的影片中因為經歷太相似，反而無法為新影片帶來創新。另一種造成影片失敗的極端情況是幕后的藝術家之前從未合作過。當整個團隊由互不認識的人組成時，互相的合作和溝通以及整個團隊的凝聚力就會受到影響。與此相反，成功影片背后的制作團隊則能達到一種健康的平衡關系：有些成員之間有過合作的經驗而有些是新成員。團隊既有強連接，也有弱連接，結果使得團隊既有互相信任的基礎，又有能帶來新思想的足夠新鮮血液注入。烏齊總結道，音樂劇成功的一個重要因素是幕后制片團隊的凝聚力和創造力能達到最佳平衡狀態(即強連接和弱連接的最佳組合)。
這種平衡關系在遠離百老匯聚光燈的地方也同樣起到重要作用。由諾貝爾和平獎獲得者穆罕默德·尤努斯(Muhammad Yunus)創辦的孟加拉鄉村銀行(Grameen Bank)旨在向孟加拉貧窮農村地區的農民發放小額貸款。這些農民作為個體，在傳統銀行的標準下是不可能符合貸款條件的。尤努斯提出了一個充滿開創性的想法：以小組的形式給農民團體發放貸款，這樣就可以通過團體壓力迫使借款人按時還款，減少個人貸款產生的不良貸款。但是，尤努斯并不會給所有找上門來的小組都發放貸款。貸款分析員尋找的對象是那些最有可能按時還款的小組，主要通過觀察該小組的社會關系網進行判斷。社會學家尼古拉斯·克里斯塔吉斯(Nicholas Christakis Cye)和同事詹姆斯·福勒(James Fowler)將該銀行的方法做了如下總結：“孟加拉鄉村銀行讓具有強連接的人組成小組，讓組員之間形成最佳信任度，組與組之間需要具有弱連接，從而加強他們解決所遇到的問題的創造力。”強連接之所以能使組員之間的信任最大化是因為他們擁有共同的信仰體系和交流方式;而弱連接之所以能令他們更有創造力地解決問題，是因為他們能通過其他社會圈子獲取不同的信息和資源。
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