從廣義上理解“創新”這個詞也很重要。新創企業運用了各種各樣的創新：嶄新的科學發現，重新開發現有技術的新用途，發展新的業務模式、釋放潛在價值，抑或僅僅是把產品或服務帶到新的市場，或帶給以往服務力度不夠的顧客。凡此種種，創新都是企業成功的核心所在。
定義中還有一個重要組成部分：發生創新的大環境。而大部分企業，無論其規模大小，并沒有處在這種環境中。新創企業注定了要在不確定的狀態下打拼。如果照搬現有企業的商業模式、定價、目標顧客和產品樣式來開辦一家新公司的話，那它說不定是一項有吸引力的劃算投資，但它成功與否僅僅取決于執行能力，而且這種成功的或然率是可以精確推斷出來的，所以不能算是一個新創企業。(由于風險和不確定程度都比較明了，因此銀行貸款員能評估其前景。這就是為什么很多小型公司能直接拿到銀行貸款的原因。)
對在極不確定的嚴苛土壤中茁壯成長的新創企業來說，大多數管理工具并不適用。未來難以預測，顧客面前的選擇越來越多，而改變的步伐又日益加速。盡管如此，不管是車庫派的新創企業，或是大企業內的新創團隊，很多還在使用標準的預測方式、階段性產品目標和詳細的商業計劃來進行管理Cye.com.cn。
SnapTax的故事
2009年，一支新創團隊決定嘗試一項大膽的舉措。他們想讓納稅人從昂貴的稅務服務中解放出來，把收集 W-2表格信息的過程自動化。(W-2表格是員工從雇主那里收到的匯總當年應納稅收入總額的憑單)
公司很快遇到了問題。盡管多數顧客的家中或辦公室內就有打印機或掃描儀，但幾乎沒人知道如何使用那些設備。經過和潛在顧客的無數次對話后，項目團隊想到讓顧客直接用手機拍下照片的點子。在測試這個想法的過程中，顧客提出了一個出乎意料的問題：是否可以在手機上完成“整個退稅”的過程?
這件事做起來可不容易。傳統報稅需要顧客費勁地回答上百個問題，填寫很多表格，還要準備一大堆文件。這支新創團隊作了一個新的嘗試，它決定先推出一個比完整報稅產品的功能少得多的早期版產品。這個原始版本只針對退稅情況非常簡單的顧客，而且僅適用于加州。
顧客不再需要填寫復雜的表格，新的產品讓他們可以用手機拍下自己的 W-2表格。根據這張表，公司開發了能收集歸檔大多數 1040 EZ稅表的技術。 相比傳統報稅帶給人的一堆麻煩，這個稱為 SnapTax的新產品給人們提供了一次神奇的體驗。從平凡的起步開始， SnapTax成長為一個新創企業成功的研究范例。 2011年該產品在全美推出后，受到了用戶的喜愛。軟件在開始的 3周內就被下載了 35萬多次。
這種了不起的創新正是你期待新創企業能帶來的東西。
但是，聽到這家公司的名字后，你可能會大跌眼鏡。 SnapTax是美國最大的財務軟件商財捷公司( Intuit)開發的。財捷公司為個人和小型公司提供財務、稅收和會計工具，擁有 7 700名員工，年收入數十億美元。它并非一個典型的新創企業。
開發 SnapTax的團隊看上去也不符合傳統創業者的形象。他們并沒有在車庫里邊吃方便面邊忙活，他們的公司也不缺少資源，團隊成員的收入和福利一應俱全，他們每天踏進辦公室上班，但他們的確是創業企業家。
這樣的故事在普通的大企業中并不多見。不管怎么說， SnapTax與財捷的主力產品，全功能的 TurboTax桌面軟件直接競爭。 通常情況下，正如克萊頓 ·克里斯坦森( Clayton Christensen)在《創新者的窘境》中所描述的，像財捷這樣的企業常會陷入這樣一種情況：它們非常善于逐步完善現有產品，為已有客戶服務，即克里斯坦森所說的“持續式創新”。但是企業在開發突破性的新產品上掙扎不已，而正是這種“顛覆性創新”才能制造出新的增長源頭。
當我詢問 SnapTax項目團隊的領導者“成功由何而來”時，他們的回答是這個故事中最值得回味的部分。他們是不是從公司外部聘用了明星企業家?沒有，團隊是在財捷公司內部組建的。高級管理層是否不斷干涉他們的行動?要知道這可是很多公司中創新團隊的克星。也沒有，他們的上司開辟了一個“自由島”，讓他們盡情發揮。那么他們是不是擁有龐大的團隊、高額預算和大筆的市場營銷投入?統統不對，最初的小組只有 5個人。
讓 SnapTax團隊實現創新的不是他們的基因、運程或星座，而是一個由財捷公司的高級管理層刻意營造的流程。創新是由下至上、分散的、難以預測的東西，但這并不意味著無法對它進行管理。事實上，管理創新是可以做到的，但是它需要新的管理法則。不僅創業者需要掌握它來尋找下一個重大發明的靈感，而且支持、培養并要求創業者肩負責任的人也需要熟知它。換句話說，培養創業企業家是高級管理層的職責。在類似財捷公司這樣的先鋒企業中，如今會出現 SnapTax這樣的成功案例，正是由于企業認識到需要新的管理范式。這是經過多年沉淀后的領悟。
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