當我在全球各地宣講精益創業的時候，我經常會意外遇到一些圈外的聽眾。除了一班新創企業的創業者之外，還有一些職業經理人，他們大多在大型企業里工作，負責建立新業務或產品創新的工作。這些人對組織內的政策了如指掌：他們懂得如何組建分別結算損益的獨立部門，也會庇護有爭議的團隊，避免企業插手干涉。最出乎意料的是，他們都是夢想家。他們就像那些我多年來一直與之打交道的創業者一樣，能預見自己行業的未來，愿意冒險尋找創新方案，解決企業面臨的問題。
舉個例子，一家大型企業的經理人馬克來參加我的講座。他是一位部門主管，最近剛被公司委派開發一套互聯網應用的新產品，意在把公司業務帶入 21世紀。講座結束后，他來找我談話。一開始，我跟他說了些如何在大企業內建立創新團隊之類的標準話題。講到一半，他就打斷了我：“是啊是啊，我讀過《創新者的窘境》了。 1那些事兒我都擺平了。”他是公司的老員工，又是成功的經理人，對付企業內部政治駕輕就熟。我早就該想到了：在公司政治、人事以及流程方面游刃有余地出色完成工作正是他所長。
接著，我試圖給他建議一些未來趨勢、很酷的新型高效產品開發技術。他又一次打斷了我：“沒錯，我知道互聯網這回事，我也清楚公司需要與時俱進，不然就會被滅了。 ”
馬克具備了所有創業者的“必要條件”——合適的團隊架構、優秀的員工、對未來強烈的愿景，以及甘冒風險的勇氣。最后我終于想起問他來找我談話的原因。他說，“我們好像有了所有原材料：引火物、木柴、紙張、打火石，甚至還有一些火花。但是，火在哪里?”馬克所學的管理理論關注公司如何構建內部新團隊，把創新視為一個“黑匣子”。但是馬克發現自己是在“黑匣子里”工作，因此他需要指導。
馬克所缺的是一種流程，把創新的原始材料轉變為真實世界里的突破性成就。一旦團隊建立起來，這個團隊該做些什么?采用什么流程?如何對各個階段性績效目標負責?這些問題都是精益創業方法論所要回答的。
那么，我的觀點是什么?我認為，馬克和那些窩在車庫里創業的硅谷高科技創業者一樣，他需要精益創業的原則，他和我以往認識的那些典型的創業者所需相同。
在一個成熟組織中進行運作的創業企業家有時被稱為“企業內部的創業者”，因為他們面臨著在大企業中創建新部門的特殊情況。當我把精益創業的概念應用到更廣泛的領域、更多企業和行業中時，我逐漸認識到，企業內部的創業者和其他創業者之間的相似之處，比大多數人能想到的還要多。因此，當我使用“創業者”這個字眼兒的時候，不管企業規模、部門或發展階段如何，我所指的是整個新創企業的生態系統。
“創業者”針對的是所有類型的創業企業家：從毫無背景、志向遠大的年輕人，到像馬克那樣在大公司中經驗豐富的遠見卓識者，以及那些令他們肩負責任的人。
如果我是創業者，何謂新創企業?
精益創業是一系列的實踐，幫助創業企業家提高新創企業成功的機會。要把這個意思說明白，給新創企業下定義就非常重要。
新創企業是一個由人組成的機構，在極端不確定的情況下，開發新產品或新服務。
我認識到，這個定義中最重要的部分正是被省略的部分。這其中沒有提及企業的規模、行業或經濟領域。任何一個在極度不確定情況下開發新產品或新業務的人，都是創業企業家。無論他本人是否意識到，也不管他是身處政府部門、獲得風險資本投資的公司、非營利機構，還是由財務投資人主導的營利性企業。
讓我們看一下定義中的每個細節。“機構”這個詞意味著官僚制度、流程細節，乃至缺乏活力。它們怎能見容于新創企業之中?然而，成功的新創企業內卻充斥著與建立機構相關的各類活動：雇用有創造力的員工、協調他們之間的工作，建立以結果為本的企業文化。
我們總是忘記新創企業并不僅僅代表一種產品、一種技術突破或一個天才的設想，新創企業的意義比以上所有的總和還要多，它實質上是一個充滿人類活動的企業。
關于“新創企業的產品或服務就是一種創新”的事實表述，也是定義中重要而微妙的一環。我更愿意使用一個廣義的“產品”定義，它包含了把普通人轉變為顧客的所有價值來源。顧客在和企業的互動中體驗到的任何事或物，都應該被認定為公司的產品。無論是雜貨店、電子商務咨詢網站、咨詢顧問服務，還是非營利社會服務機構，都概莫能外。在任何情況下，組織架構都要為顧客提供一種新的價值來源，并關注其產品對顧客的影響。
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