Schneider表示，公司領導人要想確定公司的策略，首先要弄清楚公司對顧客做出了怎樣的承諾——是否能提供業界最好的產品(專業領先)?公司是否表現為可控、運轉系統正常的服務提供商(確定性)?這一策略是否能充分挖掘公司和員工的潛力(預見性)?他還表示，公司文化并不一定是單一的，如果公司確實服務于兩種不同的顧客承諾，那么這應當讓它們各行其道，而不應橫加干涉，企圖建立能代表或溝通雙方的公司文化。”
微軟顯然沒有處理好這三方面的需求。對設計師和工程師而言，要想設計出革命性的產品，實現專業領先的目標，必須擺脫公司股價的束縛;但對銷售部或產品部來說，公司估價確實保證確定性和預見性的命根子。
新生創業公司同樣受到企業文化的困擾。Dan Collett是咨詢公司“Spencer，Shenk，Capers and Associates”的合伙人，曾與超過100家公司合作過。在他看來，創業公司的CYE創始人常常急于將產品輸入市場，而忽略了企業的可持續發展。而不斷推動產品發展才是企業的原動力，這也是包括策略、標準、程序、個性等公司文化元素真正起作用的時候，決定了公司長期的生存狀況。
Collett把創始人比作家長，而他們的創業公司比作寶貝，“家長總是生怕別人碰壞了自己的小孩，但這種“不讓別人插手”的心態往往會適得其反。
單憑公司自身，要在雇傭行為，獎懲措施，價值觀建立上作出正確的選擇，首先要找到最合適自己產品或服務的領導風格。今年5月，有50年經營歷史的加州S&H航天公司并購了一支20人組成的名叫Melkes Precision Products的航天組織。S&H的總裁David Fisher在著手兩家公司文化的問題上聽從局外人的看法，請來Sharon Dye作咨詢。
Fisher介紹說，一開始，我們基于顧客的需要，不斷做出調整。多虧Dye的幫助，我們的團隊能夠應對自如。她從產品的具體要求出發，建造了一種民主合作的領導風格和從而置下的管理方式。Dye特別強調靈活性在這一公司文化中的作用：有些航天配件需要嚴格按時高效完成，用于固定用途，團隊就需要嚴格按照顧客要求進行制作。而另一些則要求團隊合作創新，集思廣益。
說到底，企業發展采用“團隊文化”的說法，是因為發展與“理解和管理員工”的文化密不可分。正如Schneider所言，“企業文化是公司發展中最難處理好的部分，因為它涉及的對象是千差百異的個體。”
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