在我的職業(yè)生涯中，服務過許多不同階段、不同類型的公司，逐漸總結出了一些規(guī)律：大型成功的企業(yè)都非常重視預算，預算做得很好;高速成長的企業(yè)開始重視預算，但覺得預算很難做好;初創(chuàng)型企業(yè)一般不做預算，不覺得做預算重要。這些規(guī)律跟預算的作用很相關。
預算的主要作用是資源分配。創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)一般資源有限，也比較清楚企業(yè)要發(fā)展到下一階段的關鍵點在哪里，一般不會超過一兩點，通常是產品的研發(fā)，這樣的企業(yè)不需做太多的資源分配，只需把資源放在關鍵的一兩點上。
隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)發(fā)展的關鍵點也隨之增多，從產品研發(fā)擴展到市場營銷、客戶服務、倉儲物流等等。這個階段企業(yè)發(fā)展的速度取決于企業(yè)是否在每個關鍵點上都放夠資源。假如一個處于這個階段的企業(yè)的關鍵點有五個，但企業(yè)只意識到三個或四個，這個企業(yè)的發(fā)展速度就會限制在未受關注的關鍵點，多投到其他關鍵點的資源會被浪費掉。
這階段的企業(yè)剛從初創(chuàng)期發(fā)展過來，管理層通常比較年輕，經驗較少或較片面，比較難把所有的關鍵點都掌握，或對某個關鍵點發(fā)展所需的資源不能充分把握，這就是為什么大部分高速成長的企業(yè)覺得預算很難做好的原因。
大型成功企業(yè)的管理層通常都經過嚴格的訓練及挑選，對把握企業(yè)發(fā)展的關鍵點及資源分配有豐富的經驗，這就是為什么從大公司出來創(chuàng)業(yè)的人比較容易成功，很多高速成長的公司愿意挖大型成功企業(yè)的高管來自己公司擔任要職，谷歌、臉譜等知名公司都采用過這種做法。
企業(yè)控制的目的是為了股東利益最大化，預算的作用是把企業(yè)資源分配到能給企業(yè)帶來最大回報的地方。很多企業(yè)有層層的審批，但很多審批者并不是很清楚什么應該批，什么不應該批，這樣的CYE審批控制是無效的。一家企業(yè)如果能把預算做好，這些問題都會迎刃而解。好的預算過程會迫使管理者在年初就把公司未來一年的錢應花在哪里及相應的回報或效果都想得清清楚楚，在審批什么錢該花的時候都會有很好的判斷基礎。所以說預算是控制的靈魂。
我曾經和許多企業(yè)家講預算的重要性，他們都非常認同，說回去馬上讓財務部把預算好好抓一抓。這是企業(yè)家對預算的常見誤區(qū)。一個由財務部做出來的預算對企業(yè)的管理沒有多大意義。要想有好的控制，要預算起到控制的靈魂作用，企業(yè)家必須親自抓預算。
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