2012年4月25日，中國鋁業公告，雖然此次并購交易完全符合蒙古國的法律法規，但是蒙古國政府已經知會本公司，蒙古國政府正在考慮通過一項有關外商投資的新法案，使得外國cye投資者建立公平的轉移定價機制和稅務機制。中國鋁業同時公告，在2012年7月5日或之前發出收購要約，隨后收購需要在要約發出后的36天之內完成。中國鋁業完成此次并購交易的前提條件是取得令其滿意的所有監管批準，否則可以撤銷要約，或者將要約的期限延長至要約日起180 天。
2012年7月3日，中國鋁業公告，延期30天即8月3日發出收購要約，且該要約必須最早在36天之后被接受。2012年8月2日，中國鋁業又公告，再延期30天即9月4日發出收購要約，且該要約必須最早在36天之后被接受。
2012年9月3日，中國鋁業最終公告，經過慎重研究，本公司認為此次并購交易在可接受的時間內取得必要監管批準的可能性較低，決定終止此次并購交易。
可以說中國鋁業對于此次并購交易竭盡全力，但終因蒙古國政府言而無信、反復無常，只得放棄。因此企業要深入研究并購重組中可能出現的矛盾和問題，高度重視市場、財務、員工安置、國別等方面的風險，識別風險因素，評估風險強度，加強風險管理，制定應對預案，完善風控體系。居安思危，思則有備，有備無患。
05.堅持多元文化驅動，加快核心資源整合
1983年在梳理有關組織文化差異的研究文獻基礎上，馬丁（Martin）指出，并購重組是一個文化沖突過程。在進行整合時，應該更多地考慮組織間的文化兼容性，重視對雙方文化要素的理解，增進組織間的相互尊重，進行高度有效的溝通。
研究表明，文化整合一般有四種方式：凌駕、妥協、合成和隔離。凌駕是指并購方用自己的文化強行取代和改造被并購方的文化；妥協是兩種文化的折衷，求同存異，和而不同，相互滲透，共生共享；合成是通過文化之間的取長補短，形成全新的文化；隔離是雙方文化交流極其有限，彼此保持文化獨立。
【案例】吉利并購沃爾沃
2010年8月2日，吉利完成了對沃爾沃轎車公司的全部股權收購。對此李書福表示這是具有重要歷史意義的一天，我們感到非常自豪。沃爾沃將堅守安全、質量、環保和現代北歐設計等核心價值，繼續鞏固歐美市場，積極開拓新興國家市場，特別是中國市場。
實現上述目標的關鍵是完成吉利和沃爾沃兩公司的成功整合。近三年來吉利的具體做法是：
1、品牌整合
吉利主要生產中低檔汽車，沃爾沃主要生產高檔汽車，兩者之間存在品牌鴻溝。為此李書福表示，吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。沃爾沃保留瑞典總部、管理團隊和經銷渠道，繼續專注在頂級豪華汽車領域。吉利不生產沃爾沃，沃爾沃也不生產吉利。雙方各自獨立運營，最大限度地降低品牌的相互干擾。
2、業務整合
沃爾沃的研發和組裝仍然放在瑞典，制造和零部件采購轉移到中國，以便降低人工成本。同時增加中國市場的銷售量，通過規模效益降低成本。
單獨設立歐洲研發中心從事中級車模塊化開發，作為沃爾沃和吉利新車型的研發指導機構，共享零部件比例從30%提升到70%，實現了技術升級的同時大幅降低研發和生產成本。
沃爾沃向吉利轉讓GMC（中級車型）升級平臺、車內空氣質量控制系統和GX7安全革新等三項技術。
吉利的新型低價車由沃爾沃設計，技術得到提升，換檔器采購自沃爾沃的供貨商——康斯博格，產品質量提高，但銷售價格不變。
3、人員整合
整合后，沃爾沃的董事會仍然高度國際化，來自吉利的董事只有李書福一人，其他董事都是外部聘請的，包括奧迪公司原CEO、德國重卡公司原CEO、國際航運巨頭馬士基公司原CEO、福特公司原高級副總裁等人。
保持沃爾沃的組織架構不變，吉利派出部分人員參與運營和管理，學習其先進的理念和成功經驗。
穩定沃爾沃員工的薪酬水平，盡量保留一線生產員工和其他核心員工，以便保證產品質量、市場份額和品牌美譽度。
對于沃爾沃的14個工會組織，吉利認真傾聽他們的訴求，積極溝通，保持原工會協議不變，贏得了工會的大力支持。并購當年，沃爾沃的員工滿意度達到了84%，作為長期養尊處優的北歐高福利國家的員工，滿意度達到歷史最高水平，實屬不易。在李書福看來，西方國家的工會組織性強，對提高企業競爭力、保持企業生命力都是有益的。
4、文化整合
瑞典人謙虛、謹慎，說話間接、含蓄。對于整合沃爾沃的方案，他們即使不滿意，一般也不會反對，尤其不會公開反對。如果不加分析，一律認為他們完全贊成就可能產生誤解，并在實施中遇到困難。因此吉利設立了“聯絡官”職位，專職解決跨國文化交流問題，使得雙方容易了解各自的真實想法，加快整合進程。
吉利還在其擁有的海南大學三亞學院專門設立了全球型企業文化研究中心，聘請了來自美國、加拿大、英國、瑞典、香港、北京等著名大學和研究機構的近20位專家教授擔任研究員，研究如何通過融合各國優秀文化，建立全球型企業文化，為創造企業價值和推動社會進步做出貢獻。
經過初步整合，2011年沃爾沃的銷量增長了20%，在歐洲增加就業崗位5000多個。這些成績是在歐洲部分國家出現經濟衰退、許多公司大量裁員的情況下取得的，確實難能可貴。為此歐盟專門寫信，感謝中國政府和吉利，比利時政府還給李書福頒發了大騎士勛章。
因此善始者實繁，克終者蓋寡。在交易完成后，企業必須迅速進行業務、資產、財務、機構、人員、管理、文化等方面的充分有效整合，在人事、財務、稅務、法律、采購、銷售、生產、研發等環節開展業務流程再造，優化土地、資金、技術、人才等生產要素配置，創新管理模式，實現深度融合。每個企業都有獨特的文化，文化是企業的基因和軟實力，文化整合常常成為并購重組成敗的關鍵。善妖善老，善始善終。切不可虎頭蛇尾，有始無終。
06.學會敬畏第四權力，積極引導社會輿論
作為“第四權力”，隨著資源的逐漸集中，媒體集團的意見和輿論方向不可忽視。
【案例】中海油并購加拿大尼克森公司
2012年7月23日中海油宣布以151億美元的現金并購加拿大尼克森公司，12月7日此項并購交易獲得加拿大政府批準。
對比2005年并購美國優尼科公司，中海油此次做出了許多正確的決策，包括將留住加拿大的工作崗位，讓卡爾加里成為其國際總部之一，并在多倫多證交所掛牌上市等等。其間中海油正確地引導輿論功不可沒。
加拿大《星》報報道，加拿大權威貿易專家克拉克認為，“現在中加雙邊關系非常順暢，但是如果因中國認為中海油收購失敗是加拿大政府的歧視性決策，我不知道需要多久才能修復雙方的關系。未來中加關系的關鍵因素全部在于尼克森收購案的決策。”而且克拉克認為，如果不批準中企收購申請將使中加貿易遭受重大挫折。中加貿易合作可以使加拿大比加入美國主導的TPP（跨太平洋伙伴關系）得到更多的長期利益。
這是中國企業迄今在海外獲批的最大金額并購交易，也是加拿大自2008年爆發金融危機以來的最大金額外資并購交易，對未來中國企業“走出去”提供了重要的成功案例。
因此在信息社會和網絡時代，企業進行并購重組要高度重視輿情管理，特別是對新媒體、自媒體、社會化媒體的管理。在并購重組時，企業應該盡早開始輿情監控、制定危機公關手冊、加強與利益相關方溝通、樹立企業正面形象、選擇雙贏公平交易、說服意見領袖推送正面信息、重視跨文化交流等。
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