電商大佬布局生鮮藍海
線上沖擊之下：傳統零售企業的求生指南
生鮮電商以其毛利率高（海鮮毛利50%以上，普通水果約20%，凍肉20%-30%）、市場需求大、品類重復購買率高、政策利好（13年中央一號文件強調大力發展農產品網上交易、連鎖分銷和農民網店）和市場空間大（12年食品類電商比重不足1%）成為各電商大佬的新寵，從2012年下半年起，越來越多的企業投身曾不被看好的生鮮電商領域，2012年也被視為電商發展元年。
從2012年5月份開始，“順豐優選”、亞馬遜、淘寶、京東、1號店、蘇寧紛紛涉足。淘寶數據顯示，新鮮水果和水鮮海產在12年異軍突起，成為增長率最快的農產品。但目前而言，時間要求高、難以保存和物流成本居高不下成為壓在生鮮電商頭上的三座大山。這類電商僅有1%能盈利，其余商家毛利被高企的物流、包裝配送成本所吞噬。在目前的困局下，電商通過預售C2B、經營中高端產品、區域化采購和細分市場來尋求出路。從長遠來看，冷鏈配送等基礎設施完善是生鮮電商發展的關鍵。
最終超市面對的客戶將是線上線下兩棲客戶，會在線上買日用品、專賣店買化妝品、超市買生鮮、乳制品、食品。
對于線下超市，新商業模式在于：
（1）發展生鮮、中央廚房、凈菜、熟食，加強冷鏈對乳制品配送能力。統一菜場，減少生鮮產業鏈環節，從而擁有價格優勢以集客。此類目前的代表企業有永輝超市，大潤發。
（2）發展O2O業務，發揮線下優勢，從而滿足客戶對生鮮、食品即買即用的需求。線上優勢是沒有門店租金成本，送貨上門，貨到付款。可以對洗化類、日用品類商品，進行線下訂貨線上銷售配送，或者線上銷售、線下提貨的商品可以加價銷售。
超市業態SWOT圖
線上沖擊之下：傳統零售企業的求生指南
（3）減少線下開大店的模式，嵌入社區，以滿足線下消費者對便捷性、即買即食即用的需求。縮減租金成本，利用生鮮集客能力引流客戶到線下，發展店內日用品類、洗化類門店內虛擬銷售。
（三）專業連鎖：面臨巨大線上沖擊，移動虛擬運營商帶來新商機
對于專業連鎖企業而言，品牌優勢無疑是其的重要競爭力，像蘇寧、國美、天音、愛施德、迪信通等，他們擁有多年的物流配送經驗，并和廠家保持了密切的聯系。但3C產品、大家電過于標準化，容易受電子商務沖擊。實際情況是，京東、騰訊等網商沖擊巨大。國美有出售意愿，蘇寧的戰略混亂，前景不容樂觀。而蘇寧和國美門店并購價值是其重要的資本價值。未來專業連鎖的機會在于分享移動互聯網紅利。移動通信轉零售業務是壟斷行業，移動運營商引入民營企業，成為有終端渠道又有移動運營牌照的公司，協同效應大增。愛施德、天音或有可能在移動通信轉售起死回生，并再創輝煌。
專業連鎖業態SWOT圖
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（四）便利店：利用門店發展高毛利信息、廣告業務
便利店嵌入社區，擁有穩定的客戶。但增值服務（代收水電費、公交卡充值、還信用卡、代理火車票航空機票、彩票），網商開始進入，而且更有優勢。雖然本身商品有一定毛利，但在租上漲、人工上漲過程中，僅能獲微利。實際在北京、上海、廣州、深圳等地，并不太賺錢。代表企業包括7-11、全家、紅旗連鎖等。對于便利店而言，未來的機會在于城鎮化過程中消費升級。有嵌入社區的優勢，便利店可以做信息傳遞中樞，賣廣告和信息業務，如彩票、招聘、房屋中介租賃信息。
便利店業態SWOT圖
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（五）品牌：品牌碎片化，面對完全競爭的新格局
品牌SWOT圖
線上沖擊之下：傳統零售企業的求生指南
對于品牌商而言，已有品牌的歷史沉淀和過硬的質量可以使得其獲得客戶信賴、獲得商品溢價能力。但品牌適用客戶群有限，無法對價格敏感型的大眾客戶形成忠誠度。尤其是在網商模式下，品牌生存環境從一個相對封閉的競爭市場轉化為完全競爭的市場，不同品牌商提供了大量非常類似的同質商品，讓消費者有豐富的選擇空間，以往的高價策略完全不能適應新的環境。李寧的品牌就是一味的堅持高價才產生危機，沒有及時實行像優衣庫、Zara等那樣的平價策略。另一方面，品牌的生命周期在縮短。
對于一個品牌商而言，機會還是存在的。首先其可以分享城鎮化、消費升級的紅利。第二在網商模式下，品牌推廣到消費者，不再只能通過進百貨渠道，或自建門店的形式；網上開店的速度更快，面對的消費群體更廣。第三培育一個品牌的時間在縮短，降低品牌商的進入門檻。
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