成長期：創業精神制度化
到了成長期，研發團隊往往有種跟不上的感覺，始終處于救火的狀態。
業務猛增，對技術團隊的直接含義是：加班，加班!首先，CTO要告訴技術團隊，這是好事一樁。但疲于奔命就永遠處于被動，CTO須按對業務影響和沖擊程度，區分出可能的關鍵問題，未雨綢繆，讓團隊對最嚴重問題具有突擊應對的能力。
另一方面，十人之內的小團隊，喜怒哀樂都是你知我知;當到了三十人時，有些人一個星期就見一兩面;三百人時，不少人根本就不認識……需要想辦法延續創業時積累的文化，制度化是必需。
不貳過，積累競爭優勢 在創業早期追求研發的競爭優勢可能多為期望;但到了成長階段，就要在事實上建立和積累優勢。
CTO要看清業務模式是運營主導還是技術主導。如果是前者，就要為產品做好服務;后者，就要當仁不讓地把技術優勢做出來。然而，就算業務是運營主導，也可建立技術優勢。比如代理游戲，技術工作包括服務器部署、運維、監控等，CTO可以追求在所有運營類企業里，技術團隊效率最高、質量問題最少、成本最低、人頭最少。
如何建立和積累這種優勢?不犯重復的錯誤，爭取不貳過，再三就屬失誤和責任問題了—要么是能力不濟，要么是缺乏責任心，團隊領導是不是識錯人、用錯人了?一個問題一個問題地解決下來，假如一個月解決10個問題，一年120個問題，其中60個是競爭對手沒解決的，技術壁壘就建立起來了。
人員招聘勿以快為綱 業務擴張，風投入賬，創業企業終于從捉襟見肘到“大肆招兵買馬”了。然而，在時間壓力下招募到足額合適的人是一項嚴峻挑戰。
我們有一個看上去根本不像經驗的經驗是：用上所有渠道，包括內部人推薦。某季度或半年推薦入職最多的同事，即使本職工作不算突出，也可謂功臣。人手不足、虛席以待的問題很突出，那就應該花一半以上的時間去搜尋或者研究如何招聘。
其次，切忌以快為綱，融合是大問題。因為經驗表明，觀念很難改變，不是不能溝通，而是對某個問題的認識基于不同的事實和邏輯。因此，人員招募不能能力合格就“上車”，要把認同和價值觀當作非常關鍵的標準，職位越高越是如此。如果業務發展形勢要求需要短平快的招聘，那就要確保管理一定要跟得上。
人多了，就要拆分為小團隊，需要明確各個小團隊的具體使命和責任。CTO要給各個團隊講清楚未來6個月、1年甚至2年的使命和目標，未來成長之路是什么，團隊負責人自己怎么發展，團隊成員怎么發展，小團隊怎么建設，績效怎么考核，怎么獎勵……總之，要確保擴張而不脫節。
制度深化和明文化
規章制度在三五人時也有，不過多為基本精神和非明文規定。人員擴張之后，就要使基本精神深化、明文化。
比如回顧制度，早期很可能是出了問題再回顧。但成長期要更有序、條目更細致、信息更詳細。需要過渡到每周回顧、每月回顧，要更規范—問題怎么發生的?在什么范圍發生的?與上一層級有什么關系?……這些制度在成長期基本上要慢慢建立起來。
在這個過程中，有些技術人員會不適應甚至反感。比如寫技術文檔，“哪來那么多啰嗦事，把活干完了就行了”。在早期，管理者可能會妥協，畢竟小公司找個能人不容易。到了成長期，技術管理者就要問他：如果你被調到某個重大而緊急的項目組，之前的項目出了問題，你該如何做?技術人員往往都能理解和認同團隊相互備份的合理性。機制要適應團隊的變化，勿要過早把過重的機制套在團隊身上;但用管三五個人的方法應付三五百人，也行不通。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
