管理與技術分離
一般而言，技術和管理同時擅長的比較少，所以要區分角色、厘定責任、相互協同。創業早期常見的做法是，大家一起商量好了，找一個人負責進度即可。到了成長期，技術團隊內部，技術和管理就要分離出來。
分離，不僅僅要把管理者遴選出來，更要讓技術人員有尊嚴。首先，在傳統文化里，技術只是雕蟲小技，所以中國業內很少有60歲的程序員。很多有才華的技術人員，辛苦三五年有一些成就后，就成天想著能不能做一個項目，能不能轉產品，能不能轉管理，能不能做一個賺錢的業務……總之，不愿意繼續寫代碼。第二，技術人員相輕也在一定程度上存在。第三，缺乏一個合理的、循環正反饋機制，用合理的回報讓技術人員更投入、更專業、更用心研究技術。這些都是培養卓越技術人才的天敵。
要確立技術線，與管理線等高。我們從八九十人開始建立技術評級制度：民主競選評審委員會制定標準和程序;第一次真正評級則是從一百四五十人時開始的。員工主動報名參加評選—三年還原地踏步，就會被認為缺乏技術潛力，影響發展。技術評級體系既促進組織學習，也建立成長通道，還是考核的一部分。我們提倡惺惺相惜的文化。“事不經歷不知難”，成熟優秀的技術人員，知己不易，更應感謝、承認他人的辛苦和創造。
授權，讓團隊共舞
技術管理者自身也要成長。只有放權，團隊才能做更大更多的事情。放權，既有管理上的放權，也有技術上的放權。既然定位為技術管理者，就不要把自己當技術權威和專家，要站在邊上，把舞臺讓給技術人員;管理上要給各個層級的管理者空間。技術人員出身的管理者愛管事、責任心強、追求完美，團隊沒有空間，路就越走越窄。
作為CTO，對隔級的下級團隊的日常管理、考核不直接介入，但參加一些象征性的活動也有必要，比如偶爾與新招募的應屆畢業生或優秀基層團隊一起吃頓飯，給予團隊有效的激勵和鼓舞。
允許試錯+用數據說話
當融資不斷涌入時，頂尖的技術人員也不再求之不得，但團隊融合的挑戰越加凸顯。高人入帳，可能開口閉口就是“你們不懂質量控制、敏捷開發”，甚至“你們的文化根本不是技術文化”。我們有個極端案例，某技術達人離開時忿然說道：“我就不希望跟這樣的技術人員一起工作。”
相對于泥腿子、草臺班子、游擊隊，新人多是正規軍。但企業競爭是百米賽跑，正步走得好有用嗎?CTO要不厭其煩地灌輸目標是贏比賽，而不是走正步。
至于技術方案的莫衷一是，隨著團隊成長，可以允許一些試錯。管理者不認可方案C，項目責任人不贊同A，可以在容許范圍內給一定的人、一定的時間嘗試，然后愿賭服輸。
技術團隊的溝通要以事實、數據、結果、成效為指標。很好、相當好、特別好這樣的形容詞，要給客觀、量化、趨勢等讓道。技術成果在最終評價價值時，要回到業務和用戶：省了(多少)時間?提高了質量?創造了新價值讓用戶更高興?從某一個時刻(明天或者半年后)起，用戶能感覺到的變化是什么?
橫向組織建設
團隊規模更大之后，橫向交流減少，橫向組織建設非常有必要。首先，技術團隊比較特殊，共通性非常多，能溝通。其次，整個技術團隊大到一定程度，不同子團隊的橫向交流、橫向比較以及橫向管理，對整個組織的健康、活躍、成長、考核、人才識別大有裨益。我們建立了技術委員會，討論技術和技術管理、技術組織建設，有技術高度同時有一定管理意識(不需要特別管理能力)的同事可進入這些委員會。
制度建設不是要放棄創業精神，成長不是去除優秀的創業基因。團隊大了，但我們仍然提倡“有問題自己解決”、責任覆蓋。問題找到了我，不管它的原初責任人是誰，現在我負責解決，未必需要親自動手，但不可拖延;同儕出了差池，我來補位。這些創業精神和責任，不能因為制度化管理而淡化，反而要通過制度繼承發揚。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
