要建立相應的培訓制度。培訓是很重要的，一定要通過培訓讓管理者擁有非常好的時間管理意識。
除了管理領導者的時間，組織時間的管理還有哪些領域或方面?從組織的角度，如何管理好這些領域或方面的時間?
梅慶開： 一個是研發創新團隊的時間管理。我們做的是品類創新，我們的共振音響和藍牙支架音響這兩個品類，在全世界占有百分之六十幾的市場份額。我們不是行業里最大的公司，卻是行業里專利最多的公司，在短短的三年里，擁有100 多項專利。
我們時間管理做得好的創新項目，主要體現在速度上。我很清楚每個小組每個人做事的步驟和銜接點。我們給不同的項目團隊設定分段的節點目標，共同開始進行研發，而不是等團隊A 做得差不多了，再到團隊B。
我經常和客戶溝通，掌握市場的需求變化。不同的研發團隊是一顆顆珍珠，我扮演的角色就是把這些珍珠串連起來的紅線，確保產品創新不會偏離市場需求。這對組織的時間管理非常重要，因為很多時候你以為自己已經實現了研發的目標，但是反過來一看，很多事情都是白做了，就意味著推倒重來，意味著時間、精力和成本的浪費。我們在品類創新中研發出來的產品，都是為了滿足市場的最新需求，我們的研發出現推倒重來的可能性就比較小。
人才的培養也是時間管理。很多公司在人才上只是拿來主義，比如看到哪個人強，就挖過來，甚至有很多空降兵，但是從人才培養的時間管理上看，這是不利于長遠的發展的。比如以前，我們公司的研發部流動性特別大，這對公司組織的時間管理的傷害比較大，現在我們提倡培養大學生的人才制度，給予剛畢業的大學生培訓，給予他們機會，讓他們去鍛煉，所以我們現在看到剛進公司三年兩年甚至一年的大學生就擔任一些比較重要的職務，正在發揮重要的作用，對公司的時間管理產生積極的效應。
內部培養員工會提高員工的執行力。我認為一個公司的人員架構有問題的話，它的時間管理一定做不好。人才培養主要是兩個“ 性”：合適性和合格性。合格性比較容易培養，合適性比較難培養。就時間管理來說，合適性比合格性更重要，能被你挖來的人才，也會輕易地被其他人挖走，這就是時間的浪費。
盧緒文： 要科學地設計組織結構。從根本上看，有很多問題源于部門劃分不合理或者崗位職責不清。比如說，一樣的或者一類的工作任務會分給很多部門，這樣就會造成協調時間的延長。比如說，一個客服分成兩個或者三個部門。比如說，崗位職責不明確，就連內部人都搞不清楚這件事情應該由誰負責，肯定會耽誤時間。
要從流程和文化方面來完善時間管理。流程方面，能簡化的就要簡化。企業文化方面要注意克服官僚主義。
要提升管理的標準化和員工的職業化。以辦公軟件為例，如果有的員工喜歡用這個版本，有的員工喜歡用那個版本，那么不同版本制作出來的文檔可能會不兼容，造成時間的浪費。員工職業化直接影響效率。比如職業態度，有很多效率低的員工，不是他們的執行力不行，而是他們的積極性受到了影響。組織僅僅是要求員工要敬業要努力，無助于從根本上解決問題。
譚小芳： 一個領域是對大多數員工的時間管理。制造型企業員工往往比較多，這些企業的文化要素常常是質量、快捷、安全等等，企業應該把時間管理融入這些文化中去，針對時間管理做一些培訓，獎勵時間效率高的員工，打造出一個快捷的企業。
另一個領域就是會議管理。現在很多企業中，會議開始和會議結束經常晚點。我們見到的很多會議，董事長、總經理、副總，從上到下就全說完了，就像一個發布會，冠冕堂皇的官方語言太多，實際上沒有實現會議的目標，很容易在會議當中偏離方向，拖延會議時間。
有些企業的會議開得比較傳統，就是企業一出什么事，就為了省時間，把基層、中層和高層召集在一塊開會。這種方式往往不便于管理。反映情況的基本上是一線員工，而他們的上級領導也在會議現場，上級領導的上級領導也在現場，一線員工反映情況的時候看見上級領導在場，說也不是，不說也不是，權衡了一下，還是不說為好，所以開會的時候
要分清基層就是基層，中層就是中層，高層就是高層，該開誰的會就把誰叫來，把事情說完，宣布的時候把所有人都叫來就行了。
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