如果訂單與出貨是企業的脈搏，現金流就是企業的血液。脈搏的工作是推動血液運行，當訂單與出貨的頻率越高，現金流動的速度也會越快。血液的工作是帶給器官養分，當現金流量越高，各部門就能得到養分而茁壯，企業也就跟著成長。
因此，除了沖刺訂單、完成出貨，一個好 CEO 也必須花同樣的力氣追蹤現金循環，并且想辦法加以優化。
Cash Cycle
傳統來說，用現金買進原物料，加工成為最終商品，再賣給顧客得到現金的這個周期，稱為一個 Cash Cycle，中文稱為“現金循環”。(如果是流通業則省去中間的加工) 假設全部都是現金交易，且從買進原物料到賣出商品平均需要 30 天的時間，則我們說這家企業的現金循環是每 30 天一次，也就是一年約轉 12 次的意思。
Payment Term
現在假設這家公司的客戶來談判 Payment Term，最后雙方同意月結 60 天，也就是每月結賬，開兩個月后到期的支票，則這家公司從賣出商品到收到現金，平均需要多上 75 天的時間 (月結等于平均加 15 天)，則它的現金周期就會從 30 天一口氣變成 105 天一次，一年只能轉 3.5 次。
這時他通常會去跟上游的供貨商談判 Payment Term，假設最后也得到月結 60 天的條件，也就是平均來說進料 75 天后才需要付款，則這家公司的現金循環又會回到 30 天一次。
所以你與上下游之間的 Payment Terms 會影響你的 Cash Cycle，在整個價值鏈里面越強勢的人，Payment Term 就會越好，則 Cash Cycle 也就會越短。
Gross Profit
要了解 Cash Cycle 為什么越短越好，我們得先解釋一下它與 Gross Profit (毛利) 之間的關系。一般來說，我們用 GP 來表示“原物料買進成本”與“商品售出價格”中間的差異。也就是說，假設我們用 100 元買進原物料，150 元賣出商品，則現金每循環一次，企業就能賺進 50 元的 Gross Profit。
現在假設這家企業的其他狀況維持一致，營運所使用的 Working Capital (營運資金) 是 100 萬，則一年現金循環 3.5 次，產生出來的 GP 是 350 萬，如果一年現金循環 12 次，則產生出來的 GP 就變成了 1,200 萬。也就是說光是優化現金循環，就能夠大大提升企業的獲利能力。
Optimizing Cash Cycle
實務上的現金循環優化分為兩個方向，第一是優化貨物的周轉率，目的是讓公司在同樣的 Working Capital 基礎上，產生出更多的 Gross Profit。第二則是快收慢付，目的是讓公司在同樣的營業額基礎上，減少 Working Capital 的需求。
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