最近一直在思考創新型企業的管理的問題。越來越覺得對于創新型企業而言，技術早已經不是問題了;商業模式雖然很重要，但誰都會把它當做關乎生死的大問題，所以，只要公司持續經營著，商業模式的問題遲早都要解決;唯有管理問題，其實很重要，但往往被忽視，很多公司就常常在這個環節上處理不當而遭遇挫折。
1、好企業是樸素的
最近這段時間，如果要說到最熱門的詞匯，個人感覺是非“互聯網思維”莫屬。但是如果你不能理解“去中心化”的意義，不了解消費者主權崛起后的商業民主化的真義，那么，就沒有必要給自己戴上“互聯網思維”的帽子，再說，“互聯網思維”并不是一貼包醫百病的靈丹妙藥。
好企業是樸素的，做成一個好企業也同樣是樸素的。德魯克有一句光芒四射的話，叫作“信息的目的不是掌握信息，而是能夠采取恰當的行動”，互聯網思維不是目的，恰當的行動才是目的，這句話用中文成語來表達就是“知易行難”。
2、KPI是創新型企業的毒藥
前兩天，去看一家O2O的企業，創業者是從化妝品代理行業轉過來的，也是我們的粉絲，之前我們在微信上有很多互動，很認同我們的一些觀點，產品的思路也很不錯。但在聊到產品開發和運營管理的時候，拿出了一份非常詳盡的KPI考核體系，細到每一個程序員的軟件開發的工期和工作量，并且和獎金掛鉤。銷售人員每天發展的粉絲數和用戶數也和績效掛鉤。
聽到這些，忍不住有點要吸氧的沖動。不是說互聯網企業就一定不能有KPI，但是，對于一個創業型互聯網公司來說，KPI絕對是一劑毒藥。
KPI， 說到底就是一種指標管理法，通過建立評價體系、設立評價標準和審核關鍵指標，達到流程的標準化和進程的可控。但是在如今這樣一個消費者的基本需求大部分都已經被滿足的大環境下，根本就沒有所謂的“剛性”需求可以讓你用步步為營、條分縷析的方式去滿足，產品研發的過程更多地是一個試錯的過程，通過一個“最小 化的可行產品”不斷測試目標消費者的需求，你才能找到真正的引爆點。所謂的產品，更多的是消費者展示品味的道具、表達自己的工具和對自己的社會角色進行定位的方式。
你以為用戶真的在意土豪金增加的那些功能?你以為不丹的風景真的就好過西藏，Roseonly的玫瑰花就真的值100塊一朵?千金難買愿意，而愿意的背后是人性和情感。
所以，在面對消費者的情感需求和這種需求瞬息萬變的時候，原來那種追求精確、講究控制的管理方式顯然已經不合時宜了。之前12樓有篇文章講到“愛是評判互聯網思維的一道金線”，這個“愛”不僅是對用戶有愛，也要對團隊有愛，很難想象，一個沒有愛的團隊，一個對員工沒有愛和信任的企業家，會對用戶有愛。
3、你還在用19世紀的管理原則、20世紀的管理方法在運營今天的企業嗎?
在移動互聯網時代，技術的進步已經不是主要的問題，但有兩樣東西最難改變，一個是觀念，另外一個是管理和組織的創新，這兩樣東西互為因果，在根本上阻礙著企 業的發展。很多創業公司有非常先進的互聯網驅動的業務流程，但仍然在運用20世紀中期的管理流程并信奉19世紀的管理原則。
從十九世紀晚期開始，有兩大管理思想對現代企業制度影響深遠，一個是泰勒的科學管理思想，另外一個是馬克斯韋伯的科層制。上面講到的企業關鍵績效指標(KPI)無非是科學管理思想的延伸，而科層制幾乎成為任何現代組織的必備體系。
關于泰勒的科學管理思想，“管理學之父”德魯克曾經有過高度的贊譽，認為科學管理思想直接導致了20世紀的繁榮，作為一種風靡世界的美國哲學體系，其影響力甚至超過了美國憲法和《聯邦黨人文集》，美國和德國的崛起以及戰后日本的高速發展都得益于科學管理思想在工業界的貫徹，我們的30年工業化過程也是一個科學管理思想逐漸導入的進程。
但是，德魯克之所以被稱為“管理學之父”的牛逼之處，恰恰在于他一語道破了科學管理思想的弊病所在。那就是，科學管理針對的對象是體力勞動者，它通過對任務的分解將工人的勞動簡化為一套標準的動作，大大提升了工作的效率。但問題是，現在企業的員工已經不再是一個從事體力勞動的工人，而是一個“知識工作者”，“要提高體力勞動者的生產率，我們只需要告訴他們如何干活”就可以，而對于一個知識工作者而言，你首先就沒有辦法回答一個基本的問題：“任務是什么?”，其次，也沒有辦法回答他們的工作的質量是什么?因為你雖然可以給程序員設定一個籠統的目標，但你沒有辦法將這個目標拆解為一個個具體的任務和動作，你可以明確他的責任，卻不能代替他對自我進行管理;同樣地，你也很難對教師和分析師的工作進行質量管理。
我們現行的應試教育體系就是科學管理思想的產物，把升學率、達標率當作評估教師工作的指標，使得原本應該極具創造性和個性化的教師工作變得機械化和程式化，學生的個性和創造力也大大地被抑制了。施行目標管理和績效考核的企業也同樣如此，如果你是一家生產型企業還好，如果是一家研發、服務和創新驅動的企業，那 就杯具了。
這也就是科學管理思想在現時代企業管理中最大的尷尬。工業化時代，企業主雇傭的是工人的手;后工業化時代，員工的價值在于他的創新能力;工業化時代，工人是企業的成本;在后工業化時代，員工是企業的資產。
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