在擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)之前，領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該問自己兩個(gè)基本的問題：“激勵(lì)我當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的動(dòng)力是什么？”和“我擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的目的是什么？”如果說第一個(gè)問題的答案是“權(quán)力、名望和金錢”，那么領(lǐng)導(dǎo)者最終很可能會(huì)因此而掉入“不稱職”的陷阱。
五種不稱職的領(lǐng)導(dǎo)包括：第一種是那些缺乏自我意識(shí)和自尊的冒充者；第二種是那些偏離自己原有價(jià)值觀的狡辯者；第三種是那些總是渴求贊美的名利狂；第四種是沒能成功地建立自己的個(gè)人支持網(wǎng)絡(luò)的孤獨(dú)者；第五種是那些無(wú)法建立完整生活的流星人。
1、冒充者
冒充者們往往都是通過玩弄各種手段在自己的組織中平步青云的。他們深諳升官發(fā)財(cái)?shù)拿卦E，而且不允許任何人阻擋自己前進(jìn)的道路。他們大都是馬基雅維利的忠實(shí)信徒，總是不遺余力地挖空心思往上爬。他們是最高明的政治動(dòng)物，可以輕松地挖出自己潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然后逐個(gè)將其鏟除。他們不喜歡自我反省，也很少會(huì)讓自己變得更有自知之明。
美國(guó)前總統(tǒng)林肯曾經(jīng)說過：“如果你想要考驗(yàn)一個(gè)人，那就給他絕對(duì)的權(quán)力�！痹诘玫綑�(quán)力之后，這些冒充者們往往會(huì)感到缺乏足夠的自信，不知道該如何使用權(quán)力，因此會(huì)開始懷疑下屬們?cè)跁r(shí)刻瞄準(zhǔn)自己的位置�？梢�，他們最擅長(zhǎng)的就是內(nèi)部爭(zhēng)斗。
由于內(nèi)心總是充滿疑慮，因而他們無(wú)法果斷地做出決定。這種優(yōu)柔寡斷又直接影響到公司的業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力，抵觸來自公司內(nèi)部的批評(píng)，堵塞言路。這樣一來，能干的下屬們開始與上司言和，開始閉上嘴巴，而那些繼續(xù)留在組織中的人便會(huì)有一種毫無(wú)自主權(quán)的感覺。
2、狡辯者
在組織之外的人看來，能自圓其說的人似乎總能脫身事外。當(dāng)形勢(shì)的發(fā)展對(duì)自己不利時(shí)，他們就會(huì)歸咎于外部原因或自己的下屬，或者是找一些治標(biāo)不治本的解決方案。這種人很少會(huì)主動(dòng)站出來承擔(dān)責(zé)任。
隨著他們?cè)诮M織中的地位不斷提高，所面臨的挑戰(zhàn)越來越大，他們就會(huì)把壓力轉(zhuǎn)移到下屬身上。當(dāng)這種做法仍然達(dá)不到效果的時(shí)候，他們便會(huì)削減投入到技術(shù)研究、企業(yè)發(fā)展計(jì)劃或組織建設(shè)等方面的資金，以便在短期內(nèi)達(dá)到預(yù)定的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。最終，他們所在的組織就會(huì)不得不為這些短視的做法付出代價(jià)。他們就會(huì)開始篡改財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，比如在季度銷售額當(dāng)中虛報(bào)未來的收入，或者用庫(kù)存來填充客戶的倉(cāng)庫(kù)。并振振有詞地表示自己很快就能將其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。近年來，狡辯者的這些做法正變得越來越明顯，許多執(zhí)行官們?yōu)榱擞贤顿Y者們的期待而不惜犧牲公司的長(zhǎng)期利益。正如沃倫?本尼斯所說的那樣：“否認(rèn)和預(yù)測(cè)是妨礙我們認(rèn)清現(xiàn)實(shí)的大敵�！�
3、名利狂
名利狂總是會(huì)用外界對(duì)自己的評(píng)價(jià)來定義自己的價(jià)值。在追求成功的過程中，他們把自己的目標(biāo)定義為金錢、聲譽(yù)、榮耀和權(quán)力。在很多情況下，他們似乎覺得自己的名字能否出現(xiàn)在“最有權(quán)勢(shì)的商業(yè)領(lǐng)袖”名單當(dāng)中比組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值還要重要。他們對(duì)名譽(yù)有一種無(wú)法抑制的渴望�？捎捎谶@個(gè)世界上總是有人比他們更有錢、更出名、更有權(quán)勢(shì)，所以無(wú)論取得了怎樣的成就，他們總是無(wú)法感到滿足。在內(nèi)心深處，這些人總是感覺非�？仗�。
4、孤獨(dú)者
孤獨(dú)者會(huì)拒絕與其他人建立密切的關(guān)系，或者拒絕建立任何支持網(wǎng)絡(luò)。他們相信自己可以，而且必須獨(dú)立完成自己的工作。但與那些比較內(nèi)向的人不同的是，孤獨(dú)者經(jīng)常會(huì)犯一些比較嚴(yán)重的錯(cuò)誤。當(dāng)沒有達(dá)成理想的結(jié)果、人們開始對(duì)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力提出質(zhì)疑時(shí)，他們就會(huì)嚴(yán)陣以待，想盡辦法擊退質(zhì)疑者。他們只是在生硬地追求自己的個(gè)人目標(biāo)，根本意識(shí)不到有時(shí)恰恰是自己的行為妨礙了自己的發(fā)展。正是在這個(gè)過程當(dāng)中，他們的組織開始陷入崩潰。
5、流星人
流星人的生活完全是以工作為核心的。在旁觀者看來，流星人就像是一部永動(dòng)機(jī)，他們總是在轉(zhuǎn)動(dòng)，總是在不停地向前趕。他們很少會(huì)留出時(shí)間給自己的家人、朋友、社區(qū)，甚至是自己，為了工作寧可犧牲寶貴的睡眠和運(yùn)動(dòng)時(shí)間。隨著流星人的步伐越跑越快，其壓力也會(huì)變得越來越大。
流星人的事業(yè)發(fā)展極其迅速，以至于他們根本不可能有時(shí)間去從自己的錯(cuò)誤當(dāng)中學(xué)習(xí)。工作一兩年后，當(dāng)手頭的工作還沒有任何結(jié)果的時(shí)候，他們便會(huì)開始追逐下一個(gè)目標(biāo)。而當(dāng)看到自己引起的失誤開始浮出水面時(shí)，他們的焦慮會(huì)逐漸增加，于是便迫切地希望轉(zhuǎn)到一個(gè)新的崗位上。如果上司沒有提拔他們，他們就會(huì)轉(zhuǎn)而投向另外一家組織。遲早有一天，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)陷入了一片問題的汪洋之中。而一旦到了這個(gè)時(shí)候，他們就會(huì)做出一些不理智的決定。比如：摩根士丹利的前任CEO菲利普?裴熙亮在擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí)，首要任務(wù)是將投資銀行與證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)結(jié)合起來，形成一個(gè)強(qiáng)大的金融服務(wù)巨型航母。但是，他在完成這個(gè)任務(wù)的過程中，卻沒有與真正為公司創(chuàng)造財(cái)富的人——資金經(jīng)理和交易商們溝通，也沒有和公司最重要的資產(chǎn)——客戶打交道。相反，他把主要精力都用于操縱董事會(huì)。
裴熙亮開除了很多敢于向他的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威發(fā)出挑戰(zhàn)而且十分有能力的執(zhí)行官。有一段時(shí)間，人們發(fā)現(xiàn)，在摩根士丹利，員工提升的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)從個(gè)人業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)裴熙亮的忠誠(chéng)。就這樣，大量的人才開始離開摩根士丹利。到了2005年，情況發(fā)展到了相當(dāng)嚴(yán)重的地步，以至于摩根士丹利的執(zhí)行官們聯(lián)手組成了一個(gè)著名的“八人幫”說服董事會(huì)驅(qū)趕裴熙亮。隨著人才流失越來越嚴(yán)重，以及來自華爾街的壓力，董事會(huì)最終意識(shí)到，他們必須在“拯救裴熙亮”和“拯救公司”之間做出選擇。他們最終選擇了后者，裴熙亮被迫辭職。下面讓我們深入分析一下為什么這些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)過程中迷失方向。
前面描述的五種類型的領(lǐng)導(dǎo)者——冒充者、狡辯者、名利狂、孤獨(dú)者和流星人，都會(huì)把自己看成是一個(gè)無(wú)所不能的英雄。這種心態(tài)比較適合那些單槍匹馬作戰(zhàn)的音樂家、演員和運(yùn)動(dòng)員們。但對(duì)于一名領(lǐng)導(dǎo)者來說，這樣的心態(tài)顯然不行，因?yàn)橥ǔＧ闆r下，想當(dāng)英雄的人往往不懂得如何向自己的隊(duì)友和下屬授權(quán)。
在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)作業(yè)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的角色并不是吸引其他人追隨自己，而是要懂得如何授權(quán)其他人來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。如果領(lǐng)導(dǎo)者只是一味地表現(xiàn)自己，他們就無(wú)法激勵(lì)自己的團(tuán)隊(duì)做出最佳表現(xiàn)。最終，他們的以自我為中心會(huì)讓其他人無(wú)法肩負(fù)起必要的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。畢竟，如果整個(gè)團(tuán)隊(duì)都是在為了領(lǐng)導(dǎo)者的面子而工作的話，他們?yōu)槭裁催�要那么努力呢？許多領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)問，一個(gè)人在迷失之后是否還能返回原來的軌道。答案是：一名領(lǐng)導(dǎo)者暫時(shí)迷失了自己的方向，只要他們能夠意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)的真正目的是授權(quán)給別人，而不是只顧自己，他們就可以重新找回自己的軌道。授權(quán)是一個(gè)從“我”到“我們”的轉(zhuǎn)變過程。
寧高寧曾問杰克?韋爾奇：“你的成功已經(jīng)成為一個(gè)神話。如果有人想重復(fù)你的成功，如何做到？”韋爾奇說：“一個(gè)首席執(zhí)行官的任務(wù)就是一只手抓一把種子，另一只手拿一杯化肥，讓這些CYE種子生根發(fā)芽，茁壯成長(zhǎng)——讓你周圍的人不斷地成長(zhǎng)、發(fā)展、不斷地創(chuàng)新，而不是控制你身邊的人。你要選擇那些精力旺盛、能夠用激情感染別人并且具有決斷和執(zhí)行力的人才。把公司的創(chuàng)始人當(dāng)成一個(gè)皇帝，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來說，這個(gè)公司絕對(duì)不會(huì)成功的。因?yàn)樗鼪]有可持續(xù)性�！彼�，當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功的內(nèi)涵是提升別人。讓你的下屬更機(jī)敏、更成熟和更大膽，還要幫助每個(gè)成員增加自信，出色地完成任務(wù)。
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的最大品質(zhì)就是有愿望和有能力釋放別人的潛力。領(lǐng)導(dǎo)能力最終講的是，幫助其他人實(shí)現(xiàn)他們認(rèn)為實(shí)現(xiàn)不了的東西，就是為了幫助別人看到不同的可能性，看到自身的潛力。美國(guó)奧格威?馬瑟公司總裁奧格威指出：每個(gè)人都雇用比我們自己更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司；如果你所用的人都比你差，那么他們就只能做出比你更差的事情。
一個(gè)好的公司固然是因?yàn)樗泻玫漠a(chǎn)品，好的硬件設(shè)施以及雄厚的財(cái)力作為支撐，但是，“只有敢用一流的人才，才能造就一流的公司”。其實(shí)，敢用比自己強(qiáng)的人不僅是肚量問題，也是信心與能力的問題。楚漢相爭(zhēng)中，不會(huì)打仗的劉邦能得天下，是因?yàn)樗袕埩嫉闹\略，蕭何的內(nèi)助，韓信的善戰(zhàn)；賣草鞋的劉備能在三國(guó)鼎立中獨(dú)占一席，是因?yàn)樗櫭⿵]請(qǐng)得諸葛亮出山相助。對(duì)一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，即使不是一流人才，只要能知人善任，企業(yè)就不愁發(fā)展壯大。
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