作為“92派”代表，陳東升創辦的嘉德拍賣、泰康人壽和宅急送三家公司，均可以在中國企業發展史上留下濃墨重彩的一筆。
有人說，陳東升創辦的公司已經囊括了三類人的錢：古人、未來人和今人。但他并不因此而滿足，如今他又開始布局養老和醫療領域，擬打造一條包括資產管理、養老社區和健康保險等在內的全產業鏈。
日前，在與黑馬營學員一個多小時的精彩分享中，陳東升用三句話概括了他所謂“成功秘訣”：因時而生，因市而興和因勢而變。
陳東升：我是如何把泰康人壽做起來的
以下為泰康人壽董事長兼CEO陳東升口述：
因時而生
因時而生的法則永遠都存在，創業的時候一定要選一個剛萌芽、未來高成長的行業。嚴格來講，這是一個創業的源頭，甚至可以講是創業的法寶。
1990年，我作為中國青年代表團赴日訪問的首席團員，曾在日本到處閑逛，到處看到寫著“住友生命”和“海上火災”的廣告，我特別好奇：火災把生命都燒沒了，怎么還要掛著廣告牌。而當看到高樓大廈上的“日本生命”，我就問經濟學家魏加寧：“‘生命’是什么意思?”他說是“人壽保險”，我覺得這是個好生意。從此，壽險生意就埋在心中了。
而1992年可謂無心插柳柳成蔭，彼時友邦保險來到中國大陸，在上海一下子招了1000銷售人員，把上海給“砸”翻了——一個人騎著自行車，拿著一塊兒“友邦保險”的布就開始在街頭賣保險。當時，許多人都開始覺得人壽保險是個大市場，國家也開始重視這一領域。于是，我就決定創辦一家人壽保險公司，而中國人民銀行的審批最初卻沒有通過——他們認為，我的優勢是財產保險，不懂人壽保險。
我一夜沒睡著，第二天一起床便到王府井書店買了所有書名帶有“保險”字樣的書籍。此時，我心中已經有概念了，逢人便講自己要辦一個保險公司。所有人都覺得我是一個瘋子，因為上世紀九十年代初，創業在機關里不是大潮流，而創辦一個人壽保險公司更是匪夷所思。
我去找中國人民銀行保險處的處長，他建議我聯合北京市財政局和北京市人民保險公司，辦一家保險公司。但這意味著是幫國家去辦保險公司，而不是辦一家自己的公司。接著我就一遍遍游說，但是一直沒有得到答復，在將近四年時間里，有許多人排隊辦信托公司，辦證券公司，辦商業銀行，除了我，沒有第二個人去申請保險牌照。就這樣，我一直堅持到1996年，拿到了牌照。四年時間里，我的堅持感動了很多人，包括副處長、處長以及副行長。很多事能成，真的就是靠堅持!
同樣，嘉德(陳東升于1993年創辦的拍賣公司)也是因時而生。上世紀八十年代末，西方及日本的經濟泡沫使藝術品的市場價格屢創新高，有一天，我在電視上看到佳士得拍賣行將梵高的《向日葵》拍賣到了數千萬英鎊，一位來自日本的神秘買家將其買走。電視里一個五十多歲、帶著領結的人站在高高的臺上指點江山般地拍賣，下面坐著穿著雍容華貴的人在舉牌。你可以想象，在當時我們這個剛剛擺脫階級斗爭思維的社會主義國家，這幅畫面是那么的遙遠、那么的高貴、那么的神秘、那么的刺激!
從那時起，有一種東西埋在了我的心中——我希望自己能成為那樣的人，那個舉錘的人。我記得很清楚，《羊城晚報》上曾有這樣一小段文字：“中國有五千年的文明史，卻沒有一家像樣的藝術品拍賣行。”一個在《羊城晚報》工作的朋友和我閑聊說“陳總編，我們搞一家拍賣行怎么樣?”我當場就說“行”。
但直到把嘉德辦起來，我還不知道拍賣行是怎么賺錢的。有一次，我拜訪一個對佳士得比較熟悉的官員，談了半天后，發現他其實也不知道什么，自己很沮喪。走的時候，他拉著我的手說：拍賣行很簡單，就是“買家收十、賣家收十”。我頓時如夢初醒，聽了一下午不就是要這句話嗎，這也是現在所謂的“商業模式”。
其實，所有成功的企業一定是在市場崛起的時候最早進入的，不管你們創業者現在做任何生意和任何產業，一定要抓取歷史機遇，就像雷軍所說的，臺風可以把豬吹起來，誰也擋不住大勢。嘉德和泰康都是抓住這樣的歷史機會，現在正在做的養老社區也同樣是一個偉大創新。
因市而興
因市而興說的是發展，泰康發展最快的階段是中國加入WTO之后。我記得，2001年“亞布力中國企業家論壇”的時候，中國企業家們都在喊“狼來了”，大家都很恐懼。泰康受到壓力最大，因為國際上隨便一家保險公司的資產都超過千億美元，而2000年泰康資產還不到50億元人民幣，2001年的時候資產不到70億元。
但到2013年底，泰康人壽的資產就達到5600億，管理資產約6300億，這十幾年，我們每年的保費復合增長率、利潤復合增長率和管理資產復合增長率都超過了50%。怎么發展起來的?抓住了歷史機遇!就像我是受過老式的教育一樣，我喜歡用老式的話語：抓住每一個戰略機遇期，實現超常規跨越式發展。中國加入WTO之后的三年，泰康在全國都布下了網點，設立了160家中心支公司。大概用了三年時間，我們的保費從50億元一下跳到500億元。所以，一定要抓住高速成長期。
那么，為什么外資保險在中國沒有做大?很多人說中國的監管不公平，其實不是這樣。總結下來，外國的保險公司來自成熟市場，他們根本不知道中國這個有著13億人口的新興市場具有什么特色，又應該用什么打法來對待這個新興市場。他們就是風控和按部就班。
當然，高速成長也會帶來很多問題，比如人才跟不上和風控問題。在泰康高速發展過程中，我總結的經驗就是6個字：高速、穩健、創新。也就是說，既要保高速成長，也要保穩健經營，還要保持創新，要實現三者之間的平衡。
田溯寧有一個關于“快速成長陷阱”的演講對我影響很大，他認為，資金問題是企業快速成長帶來的第一個問題，然后才是人才和管理問題，其后是風險警示和風險控制問題。做金融更是這樣，因為金融企業只要上規模，肯定面臨著資金問題。
泰康是怎么解決這個問題的呢?2000年，我賣掉了24.9%的股份，引進了資本，那時候我們的保費還不到40億元。資本方給我設定的目標是，內涵價值每年增長不得低于30%，于是這就有點兒對賭的性質：每股6元錢，但只先付你4.3元，剩下的1.7元只有在未來三年都達到增長目標才會兌現。
這次融資，泰康總共獲得了十多億元，資本便一下子充足起來了，之后迅速地擴張機構，保費便迅速增長起來，最后也達到了投資方預設的目標，剩下的1.7元全部拿到了手。其中，我大概拿出5億元在全國鋪設了6000家網點，泰康也因為租房和經營成本擴大虧損了兩年，第一年虧了600萬，第二年虧了4.5億，但回過頭來看，這個成本非常低。這也是我自認為泰康最成功的秘訣：低成本、迅速地鋪設網絡。
泰康人壽為什么沒有上市還能堅挺到今天?因為我們抓住了股權分置改革。我自認為自己是實踐的金融家和企業家，也研究了一輩子宏觀經濟學，一個很大的心得就是抓機會：2005年，隨著股權分置改革的啟動，我的兩只眼睛一眨都不眨地盯在它上面。股權分置改革的三年，我們在股市賺了很多錢，支撐了泰康高速發展。
每一個金融家永遠頭痛的就是缺資本。但反過來講，如果你要成為一個最成功的金融家，自己企業的效率一定要最高，這也是競爭能力。所以金融家為什么牛?因為他面臨的風險大，效率要求高，創新要求也高，而且責任要大。泰康做到現在規模，是從6億原始資本開始，中間拿了外國人17億元投資之后就再也沒拿過股東一分錢，并且也沒有出現償付能力不足的問題，我覺得這是自己做的最牛的事情。
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