數(shù)據(jù)化決策如何更靠譜？來自唯品會的分享
作者為唯品會運營副總裁魏燕翔，本文根據(jù)魏燕翔在阿里巴巴3月7日舉辦的西湖品學(xué)大數(shù)據(jù)峰會上的演講整理而成，未經(jīng)演講者審閱。
數(shù)據(jù)化決策對任何一個企業(yè)來講，帶來的都是全新的痛苦的變革。其實說大數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)用來做什么？數(shù)據(jù)首先是用來做決策的。
人在做很多決策的時候，總是會面對理智跟非理智不同的情形跟場景。我們在做電子商務(wù)運營中會收集很多數(shù)據(jù)，做模型分析、數(shù)據(jù)分析，我們往往假定用戶從這一步到這一步背后有一個必然的過程，背后有一定的邏輯關(guān)系。但是在購物過程當(dāng)中，尤其是女性購物者在網(wǎng)上購物往往是非理性的沖動的決定。那么，數(shù)據(jù)團(tuán)隊或者業(yè)務(wù)團(tuán)隊怎么可能用完全理性的邏輯的分析判斷用戶行為？數(shù)據(jù)還原過程丟失了很多環(huán)節(jié)或者盲點的話，就會帶來偏差和誤導(dǎo)。
數(shù)據(jù)決策可能帶來的偏差
所以這是我們面臨的第一個挑戰(zhàn)：人的決策不見得都是理性的，但我們通過數(shù)據(jù)去推演做了很多的假定和判斷，至少在現(xiàn)在很多企業(yè)做決策的時候，更多的是強(qiáng)調(diào)理性，做假定所有的決定都是理性的，但是事實上現(xiàn)實生活中原非如此。
就算說數(shù)據(jù)反映的用戶行為決策都是理性的，也還有問題。談到數(shù)據(jù)來供我們做決策的時候，不僅僅量化的，還有一些語意化的東西。所以很多公司談到數(shù)據(jù)的時候，很多公司把數(shù)據(jù)指標(biāo)跟KPI捆綁在一起，這樣就往往忘記了最初的商業(yè)目標(biāo)，導(dǎo)致了偏離。所以當(dāng)我們真正關(guān)注的時候，即使都是理性的，我們還是要區(qū)分出我們到底關(guān)注的是數(shù)據(jù)還是數(shù)字？我們不要被數(shù)字的假象所迷惑，很多數(shù)字是不會告訴我們所有的真相的。
另外一個，我們的決策方法論也可能有錯誤。丹尼爾卡門（音譯）教授有一句話，叫目光所及便是一切，指是我們?nèi)祟惤?jīng)常會犯的一種錯誤，有人說這叫聚光燈效應(yīng)，當(dāng)我們在下面作為觀眾看著臺上演出的時候，聚光燈打在舞臺上，你會發(fā)現(xiàn)在聚光燈下的所有一切你看得清清楚楚，但是在背景在暗處的東西往往被你忽略掉了。我們依賴于最容易獲得的信息，以及說我們對信息的解讀，認(rèn)為說這是我們可以作出決策的所有的信息或者必要信心。但是恰恰這些最容易獲得的信息，以及我們對這些信息的解讀，往往不是能夠做出好決策的所必須的所有的信息。
其實在決策過程中，我們還常常受到一些人類本身的局限。
第一個局限，尤其我覺得在我們中國人的決策一般都是選擇題，可選的往往沒有寬廣的范圍，而是“是”或者“否”。在我們商業(yè)環(huán)境下，我們通常會限制自己的選擇方位，沒有打開我們的思路，沒有讓更多的東西進(jìn)入到我們的視野，這是我們第一個常容易犯的決先。
第二個在做決策的過程當(dāng)中我往往去尋求一些依據(jù)，但我們傾向于去尋找一些支持我們觀點的證據(jù)。每個人在接受信息都會有自動的過濾，在這個過濾過程中，總是會傾向于選擇自己聽起來比較舒服或者是比較認(rèn)同的，而自己不認(rèn)同會把他放棄掉。實際上在商業(yè)環(huán)境下，管理者常常是有自己的一個判斷。有了判斷之后，他第一件事是說，數(shù)據(jù)團(tuán)隊你去幫我找數(shù)據(jù)證明這個觀點，數(shù)據(jù)團(tuán)隊往往會傾向于絞盡腦汁從各種維度去找一個數(shù)據(jù)來證明老大的觀點。在這個過程中，其實我們還會受到情緒的影響。我們的開心或者說我們的憤怒往往會導(dǎo)致我們更快或者是更慢作出一個決定。
因此，一個好的決策者，即使有了數(shù)據(jù)的支持他也常常需要給自己更多的一點時間去思考去判定。而有了數(shù)據(jù)的支持和幫助，我們做決策還可能受到情緒的影響、自信心的影響，所以，這些其實都是在數(shù)據(jù)決策過程中我們會面臨的一些挑戰(zhàn)或困擾。
關(guān)于建立數(shù)據(jù)文化與數(shù)據(jù)化決策的幾點分享與建議
第一個英文里面叫Hippo，意思是河馬，指的是公司里面最高的決策層。在數(shù)據(jù)化決策里面首先要改變的就是管理者本身、機(jī)制的本身。這個過程中，決策者要有一個謙虛的心態(tài)去學(xué)習(xí)，要能夠盡可能的謹(jǐn)慎的發(fā)表有個人傾向的意見，鼓勵下面的團(tuán)隊尤其是數(shù)據(jù)團(tuán)隊去構(gòu)建更扎實的基礎(chǔ)、更好的決策流程。這是一個管理者對數(shù)據(jù)化決策的進(jìn)程推進(jìn)能起到最大的作用，而不是他親自上手去指揮去設(shè)定一些項目或者目標(biāo)，然后讓下面快速去執(zhí)行。
第二個是構(gòu)建數(shù)據(jù)文化。對電商企業(yè)來說，可能包含下面幾點思考。
1，數(shù)據(jù)本身不會告訴我們?nèi)康恼嫦啵鹬財?shù)據(jù)、認(rèn)識數(shù)據(jù)，但不迷信數(shù)據(jù)。我們往往會在構(gòu)建所謂的數(shù)據(jù)文化的時候，不是把數(shù)據(jù)當(dāng)做信仰，而是把數(shù)據(jù)變成一種迷信。這個可能是要去調(diào)整的。對于業(yè)務(wù)團(tuán)隊而言的話，與其說依賴數(shù)據(jù)團(tuán)隊或者是BI團(tuán)隊，不如說走到消費者中間，了解你客戶的真實的需求，可能你一個電話或者是你一個調(diào)研的話，你得到的洞察遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過數(shù)據(jù)團(tuán)隊花上多少時間給你的一份報告來得更加直接有效。
2， 需要構(gòu)建的是，在各個業(yè)務(wù)部門有共識的指標(biāo)體系。大家能在這個層面上去討論數(shù)據(jù)，而不是都是以自身各自的，站在各自部門或者各自的經(jīng)驗的角度上的理解去談這些數(shù)據(jù)。這是最起碼的對數(shù)據(jù)的尊重。經(jīng)常我們看到當(dāng)數(shù)據(jù)團(tuán)隊做假設(shè)或者模型或者分析的時候，早早就被業(yè)務(wù)團(tuán)隊或者管理團(tuán)隊給打斷了。他沒有理解說數(shù)據(jù)團(tuán)隊在分析過程中做的一些簡化和嘉定，也沒有克服情緒化去尊重數(shù)據(jù)。
3， 數(shù)據(jù)團(tuán)隊也要深入業(yè)務(wù)，需要理解數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)邏輯。他們要天天跟業(yè)務(wù)部門在一起，了解業(yè)務(wù)部門的痛點，了解業(yè)務(wù)部門真正要去改變的方向和目標(biāo)。如果只是站在他們象牙塔里面是不會提出革命性顛覆性的做法來真正改善業(yè)務(wù)部門決策的。
第三，數(shù)據(jù)跟數(shù)據(jù)工具不是特權(quán)，數(shù)據(jù)要的是安全而不是監(jiān)管。事實上在很多企業(yè)里面，我們都用了安全名義做了數(shù)據(jù)分析的事情。不能被一線扣動扳機(jī)的人使用，那是數(shù)據(jù)團(tuán)隊的失敗。如果我提出需求，數(shù)據(jù)團(tuán)隊一個星期去開發(fā)然后給出結(jié)果，事實上過了那個場景，你作出的數(shù)據(jù)已經(jīng)沒有辦法去改善當(dāng)時真正要達(dá)到的目標(biāo)了。
所以數(shù)據(jù)是應(yīng)該有一個合理權(quán)限的、安全的管理。但是不能因為這樣的管理，使得一線部門沒有辦法介入到數(shù)據(jù)里去，他們只能介入到BI團(tuán)隊做的一些報表。實際上我們在很多情形下不能說這些報表沒有用處，但是僅僅做到這一點是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
今天很多團(tuán)隊都說數(shù)據(jù)安全問題、企業(yè)競爭問題，認(rèn)為我們要關(guān)注數(shù)據(jù)隱私。這些都對，但同時我也感覺的，這把數(shù)據(jù)都變成了一個一個孤島，每一個企業(yè)的數(shù)據(jù)和每一個企業(yè)的數(shù)據(jù)都沒有打通，甚至企業(yè)部門之間的數(shù)據(jù)都是無法打通的，商品的團(tuán)隊只能看到商品的團(tuán)隊，市場的團(tuán)隊只能看到流量的數(shù)據(jù)。
但是其實如果不能把這些數(shù)據(jù)打通的話，每個部門只從KPI角度關(guān)注自己的一些數(shù)據(jù)指標(biāo)，是很難發(fā)生協(xié)同效應(yīng)，很難推進(jìn)業(yè)務(wù)真正持之有效的改善。
數(shù)據(jù)有時效性和場景化。像今天唯品會的特賣限時搶購模式，如果我拿到一個客戶或者一組客戶在這一周的行為數(shù)據(jù)，想在下一周基于這個數(shù)據(jù)做一些精準(zhǔn)營銷，實際上，我已經(jīng)錯過了上一周那個場景、那個時間點了。你已經(jīng)很難說那是一個精準(zhǔn)的，只不過在歷史的某一個時刻你拍了一個快照，對快照里面的場景做了一個分析和判斷，然后試圖說服自己說，把這個東西應(yīng)用在今天的場景下，應(yīng)該也可以成功。也許這樣真的能成功，恭喜你很厲害。但是在大多數(shù)情況下，在運營端，我們更需要數(shù)據(jù)的實時性時效性。我記得去年雙十一的時候，車?yán)蠋煟ò⒗锇桶痛髷?shù)據(jù)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人）的團(tuán)隊在阿里做了很大的實時數(shù)據(jù)展示的屏幕。事實上在業(yè)務(wù)層面，有多少的業(yè)務(wù)人員是希望在做大的活動中能夠每分鐘或者每五分鐘就能夠看到實時的結(jié)果，能夠?qū)Y(jié)果作出一些響應(yīng)。而不是說等到幾天甚至一個星期之后，我拿到一份總結(jié)報告，告訴我們說這就是事實，但是我們已經(jīng)無法追溯說我們還有什么地方可以做得更好。
第四，數(shù)據(jù)的顆粒度和管理成本有關(guān)。其實在很多數(shù)據(jù)團(tuán)隊在開始起步階段，都會追求說把顆粒做得越細(xì)越好，當(dāng)然在現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境下，顆粒度做得越細(xì)，越能更好的發(fā)現(xiàn)或更建立洞察，但數(shù)據(jù)顆粒度越細(xì)也代表管理成本越高。在商業(yè)環(huán)境下我們尋求的是一個權(quán)衡，我們可能尋求是每次比前一次更優(yōu)的一個選擇。
第五，在數(shù)據(jù)化決策的過程中，流程比分析更重要。有很多一流的分析師或者是BI團(tuán)隊作出了非常有洞見的一個結(jié)果，但是缺乏一個有效的決策流程的話，可能會毀了這一切。事實上，在一個企業(yè)里面，我認(rèn)為建立數(shù)據(jù)化決策的流程，遠(yuǎn)遠(yuǎn)重要過我們現(xiàn)在有一個多么強(qiáng)大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊。事實上我看到很多情形，無論那個數(shù)據(jù)師做了多少努力，最終的決定永遠(yuǎn)是Hippo在做決定。所以在這個過程中，需要組織的力量構(gòu)建有效的流程，去約束在這個決策環(huán)節(jié)上所有的參與者，才能夠幫助這個企業(yè)在數(shù)據(jù)化決策的過程中，不斷的成熟，不斷的進(jìn)步。
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