6月7日，一份談話記錄出現(xiàn)在華為公司的電子公告欄上。這份2200字的談話記錄更像是一封公開信，一封給港灣網(wǎng)絡(luò)員工的公開信。
“我代表華為與你們是第二次握手了，首先這次我是受董事長（孫亞芳）委托而來的，是真誠歡迎你們回來的……”公開信的作者是任正非，很少在媒體面前露面的華為總裁。
這是華為正式對外宣布并購港灣網(wǎng)絡(luò)的第二天。當(dāng)外界還在揣摩華為收購港灣的真實意圖時，任正非以這種方式解釋著他的看法。
這是一場被部分市場人士稱作“江湖恩仇錄”的并購。故事的主角是任正非和李一男，后者是港灣網(wǎng)絡(luò)的總裁，一個曾被任正非最器重的愛將，后來也是任正非在商場上最頑強(qiáng)的對手。
五年后的回歸
高手的較量，終有結(jié)局。
5月10日，任正非與李一男既沒有選擇北京，也沒有選擇深圳，而是選擇了在華為3COM的總部杭州見面。正是這次見面最終促成了華為和港灣的合作備忘錄。
李一男和副總裁黃耀旭、彭松在這次會面中得到了任正非最鄭重的承諾：“非常歡迎你們加盟……我來見你們就是讓你們放心……我是獲董事長及整個管理團(tuán)隊授權(quán)而來的，我們沒有什么彎彎繞，我們也不糾纏歷史。”
“我代表EMT（董事會及公司管理層）團(tuán)隊，會真誠地處理這個問題的，不要擔(dān)心會算計你們，而是會合理地給你們安排職位的，不光是幾個，而是全部。”在談話記錄中，任正非說。這是5年后，任正非少有地面對自己曾經(jīng)最欣賞的手下。
畢業(yè)于華中理工大學(xué)少年班的李一男曾在華為創(chuàng)造了一項至今無人能突破的提升紀(jì)錄：2天升任工程師,2個星期升為高級工程師,半年后任中央數(shù)據(jù)部副總經(jīng)理，2年后成為中央研究部總裁以及華為總工程師，4年后，27歲的他成為華為最年輕的副總裁。2000年底，李一男創(chuàng)辦了港灣網(wǎng)絡(luò)，成為華為在企業(yè)級數(shù)據(jù)通信市場的主要對手之一。
黃耀旭，在華為任職10年，曾任華為主管研發(fā)的副總裁，從華為帶走了包括南方研究所所長在內(nèi)的30多名研發(fā)人員創(chuàng)辦了深圳市鈞天科技有限公司。2004年初，鈞天科技被港灣收購，黃耀旭成為港灣副總裁。
彭松，曾是華為市場主管副總裁，掌握著大量電信大客戶資源，跟隨李一男一起從華為出走，成為港灣網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)始元老之一，擔(dān)任港灣網(wǎng)絡(luò)高級副總裁。
實際上，港灣中的原華為人士遠(yuǎn)不止這些，從公司高層到基層研發(fā)人員，很大一部分都是當(dāng)年跟李一男從華為出走的，只不過由于受到港灣2004、2005年的波折動蕩以及西門子并購事件的影響，已經(jīng)有大批員工從港灣離職，其中相當(dāng)一部分在華為的“挖角”下回到了華為。
在最終將港灣網(wǎng)絡(luò)并購后，擅長做思想政治工作的任正非試圖用文字緩解華為舊將的顧慮。“分分合合也是歷史的規(guī)律，如果把這個規(guī)律變成沉重的包袱，是不能做成大事的。患難夫妻也會有生生死死、恩恩怨怨，豈能白頭呢？只要大家是真誠的，所有問題都可以解決……從現(xiàn)在開始，前半年可能輿論界對你們會有不利的地方，但半年后，一定是十分正面地評價你們的行動。”
在安撫港灣員工的同時，華為內(nèi)部也在穩(wěn)住員工的情緒。
“戰(zhàn)爭只是手段，戰(zhàn)爭的目標(biāo)是為了爭取和平。因此我們在‘和平解決’的基本條件成熟的時候就應(yīng)該有戰(zhàn)略眼光和決斷……我們上下要充分認(rèn)識到這一點，應(yīng)該以寬闊的胸懷迎接這個和平時刻。”華為董事長孫亞芳在6月5日的吹風(fēng)會上說。孫亞芳甚至將這場并購和當(dāng)年北京和平解放意義相提并論。
都是西方基金惹的禍
從曾經(jīng)隆重歡迎李一男內(nèi)部創(chuàng)業(yè)到后來市場上的“刀刀見血”，再到如今的“第二次握手”，華為與港灣關(guān)系的曲折與輪回已經(jīng)不能用一般的商業(yè)規(guī)律作為解釋。
2000年，時任華為副總裁的李一男選擇從華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的時候，華為正處在困難階段，任正非當(dāng)年發(fā)表了著名的《華為的冬天》。李一男在“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)個人申明”中這樣表示，“華為在數(shù)據(jù)通訊領(lǐng)域是一個相對薄弱點，同時也是一個潛在的機(jī)會”，李一男的初衷是代理華為的路由器及數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品，建立華為數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品的培訓(xùn)基地，同時集成一些與華為產(chǎn)品沒有沖突的其他產(chǎn)品。因此他的創(chuàng)業(yè)是唯一在華為內(nèi)部開了歡送會的，并且得到了任正非的鼓勵，“你們開始創(chuàng)業(yè)時，只要不傷害華為，我們是支持和理解的。”
但隨后，華為內(nèi)部跟隨李一男展開創(chuàng)業(yè)高潮，不少技術(shù)骨干和高層都紛紛出去創(chuàng)業(yè)。“你們走的時候，我們快崩潰了，那時好像只要是在華為待著的人，都被認(rèn)為是很奇怪的，好像沒離開華為的人，反而是不正常的。”在會談記錄中，任正非回憶說。
最終事情的發(fā)展還是超越了兩個人的考慮，并走向了另一個極端。在思科官司的影響下，華為再次發(fā)力數(shù)據(jù)通信市場，而2003年的港灣已經(jīng)成為年銷售收入達(dá)10億元的公司，華為與港灣的沖突終于爆發(fā)。
回憶起當(dāng)初的競爭，任正非把責(zé)任歸咎為西方風(fēng)險投資。“始作俑者是西方的基金，這些基金在美國的IT泡沫破滅中慘敗后，轉(zhuǎn)向中國，以挖空華為、竊取華為積累的無形財富，來擺脫他們的困境。”“華為那時彌漫著一片歪風(fēng)邪氣，都高喊資本的早期是骯臟的口號，成群結(jié)隊地在風(fēng)險投機(jī)的推動下，合手偷走公司的技術(shù)機(jī)密與商業(yè)機(jī)密，像很光榮的一樣，真是風(fēng)起云涌，使華為搖搖欲墜。”任正非說。
此后在任正非的帶領(lǐng)下，華為內(nèi)部成立了“打港辦”，對于華為的市場人員來說，只要是有港灣參與的競標(biāo)，無論多低的價格都一定要成功，否則就自動走人，雙方競爭的慘烈程度已經(jīng)完全公開化。
“這兩年我們對你們的競爭力度是大了一些，對你們打擊重了一些，這幾年在這種情況下，為了我們自己活下去，不競爭也無路可走，這就對不起你們了，為此表達(dá)歉意，希望你們諒解。”5月10日，任正非對李一男這樣解釋對港灣的打擊。
港灣網(wǎng)絡(luò)雖然陸續(xù)獲得了包括華平投資等多個風(fēng)險投資的多輪注資，但2004年，港灣的上市計劃最終因為匿名郵件泄露引發(fā)了“虛造業(yè)績”、“資金鏈斷裂”的諸多流言，從而導(dǎo)致了港灣第一次嚴(yán)重的離職高潮，上市計劃最終流產(chǎn)。
隨后的2005年，由于華為以知識產(chǎn)權(quán)訴訟施壓，致使港灣網(wǎng)絡(luò)和西門子之間的主要資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓也在簽訂協(xié)議后泡湯。2006年的5月，在毫無任何征兆的情況下，華為最終將港灣收回囊中。
事實上，任正非也正視了港灣帶給華為的改變。“這5年來說，沒有你們離開公司，我們還發(fā)現(xiàn)不了公司這么多嚴(yán)重的問題。感謝你們的存在，華三（華為3COM）成長之快與此有很大關(guān)系。”
故事暫告一段落的結(jié)局是，港灣回到了華為的懷抱，雖然是以收購的方式。“不一定會說你們輸了，我們贏了，應(yīng)該說我們是雙方都贏了。”在5月10日的會談中，任正非說。
