作為知名的在線旅游服務商，攜程最初從酒店和機票預定系統做起，后來進軍度假市場，再后來又進軍商旅市場。圍繞著旅游產業上下游，攜程不斷地將掌握在自己手中的各種資源充分利用著，如同七巧板，不斷地給在線旅游市場帶來新的商業想象空間。但攜程網市場營銷副總裁湯瀾說：“對于像攜程這樣的電子商務領域公司來說，從來都不缺乏天馬行空式的資源想像力，而恰恰缺乏的是如何最有效地實現資源整合。”
對已有資源進行交叉營銷
即使是產品同質化，那么如何買、賣給誰，其中的資源整合也大有學問，關鍵在于組合牌如何打。
攜程最早就是靠網羅全部旅游資源起家的。當初的商業模式極為簡單：與酒店和機票的資源提供方建立長期深入的聯系后，將機票和酒店兩樣加在一起，就推出了“自由行”度假業務。
將近十年來，這個市場上的出現的“老將新兵”級的各類競爭對手已有不少。同為納斯達克上市公司的e龍 ，身后是全球第一大在線旅行公司Expedia，成立于2005年的遨游網和2006年的芒果網，分別背靠大型國有控股旅游集團，擁有雄厚的資金保障和豐富的旅游資源。經歷了幾年的群雄紛爭后，攜程依然保持了50%以上的市場份額。
但是，在線旅游市場的同質化問題已經越來越嚴重了。“我在攜程訂香格里拉，還是在e龍訂香格里拉，都不重要，重要的是我訂了香格里拉。”e龍旅行網市場副總裁王世忠曾經用這個例子來說明在線旅游的同質化競爭激烈。然而攜程卻試圖用實際行動表示：即使產品同質化，那么如何買、賣給誰，其中的資源整合也大有學問，關鍵在于組合牌如何打。
湯瀾告訴記者：“一般以為增加銷售的基本在于開拓新客戶，而我們發現：已經在攜程預定過一次機票、酒店或度假產品的客人，或者咨詢過的客人，根據他們的第一次消費內容，我們可以進行非常有針對性的二次營銷，事實證明這是很有效的。”比如，一位客人訂了去上海的機票，他們分析認為，客人很有定上海酒店的可能性。于是，他們會根據客人留下的個人信息，用電子郵件給他以一定頻率地發上海酒店的相關介紹，而且酒店信息也會根據他定的機票等級有所選擇，比如商務艙的旅客適合發四星級以上酒店信息。
不能一拍腦袋就推行整合
攜程現在的痛苦在于，如何為客戶提供新的附加值，如何在創新的過程中把握一個度，以控制好成本與效果之間的關系。
根據機票價格與航班起飛時間的波動關系，理論上離飛機起飛時間越近，機票價格的折扣就越大。因此國外網站上推出了“最后一分鐘”定機票服務，就是由在線旅游中間商通過整合航空公司資源建立的全新項目。“像這樣的項目非常有意思，攜程也有能力來做。”但是經過研究發現：建立這樣的系統需要和資源提供方形成信息即時聯動，對于技術支持的投入過高，攜程最終決定暫緩開發此服務。
對于攜程來說，對資源的不斷整合是融入其血液中的DNA。攜程CEO范敏表示：“攜程的危機感來源于不斷創新，如果客戶感覺不到新價值，我們的處境就非常危險了。”據了解，為了驗證新想法可行性，攜程內部有一個300到500人規模的“攜程參議院”，掌握著所有即將推出的新產品組合“生殺予奪”的大權。但是有趣的是這些人并不是攜程高管，甚至連攜程的員工也不是，而是由攜程忠實會員組成的。攜程市場人士告訴記者：“通過開座談會和電子郵件等多種渠道，我們一旦有某個想法就會與他們討論，或者給他們試用，成為我們判斷第一手的資料。所以在攜程，所有的資源整合創新沒有一拍腦袋就全面推行的。”
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