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    度過網絡泡沫破滅的寒冬后，清華科技園里的孵化器終于開始收獲
   
    2006年4月，國家科技部火炬中心進行了一次機構職能調整，其中一項重大舉措是單獨組建孵化器管理處，專門對中國科技企業孵化器進行管理和協調，在孵化器處處長張峰海看來，單獨設立這樣一個部門有深刻的背景。
   
    “國家在不斷通過政策傾斜使孵化器有一個更好的發展空間。”他說。
   
    自我國提出建設“創新型國家”的國家戰略以來，科技部火炬中心把孵化器工作納入到這一宏大戰略框架之內：創新需要以企業為主體，作為企業搖籃的孵化器承擔著重要的職能。火炬中心主任梁桂強調：“技術創業的成敗決定于種子（技術或商業模式，創業者）向苗木（商品，創業企業）質變過程中組織胚胎（企業組織）和土壤（創業政策、環境）的相容性，因此相應的公共政策中，建立企業孵化器是一項重要的工作。”
   
    截至2005年年底，我國的科技企業孵化器已經達到534家，在孵企業共計40639家，占全國科技型中小企業總數的近1/3。這其中，清華創業園企業孵化器扮演著整個清華科技園創新源頭的角色，清華科技園發展中心主任梅萌說，“孵化器今天已經成為清華科技園的靈魂。”在清華科技園三大功能定位——創業企業孵化、科技成果轉化、創新人才培養中，孵化器功能被排在第一位。
   
    新生事物“孵化器”
   
    早在1960年代，美國政府就開始創辦為初創企業營造適合其成長小環境的“孵化器”。1998年，梅萌去美國硅谷考察，更加深了對“孵化器（Incubator）”概念的理解和認識。當年年底，清華科技園旗下的第一棟大樓學研大廈建成，大廈的出租率處于上升期，但清華科技園決定立即籌備創立清華創業園，上馬孵化器——雖然當時這個決策從商業角度看顯然是不劃算的——梅萌的解釋是，科技園要走上正軌，就一定要建孵化器，“如同學校蓋好了教學樓，接下來就得考慮如何招生的問題”。
   
    1999年8月20日，清華創業園開園，清華科技園副主任羅建北出任創業園主任，并兼任其后成立的孵化器公司董事長，清華科技園啟迪控股公司副總裁羅茁出任創業園副主任和孵化器公司總經理。
   
    當時，孵化器在中國還屬于不為人知的新生事物，清華創業園成立后，羅建北真的接到過詢問“孵化器”價格的電話。“真把我們當成賣暖箱的了。”她笑著回憶說，更有意思的插曲還在后面，按照國際上通行的稱謂，他們想注冊一個“孵化器有限公司”，但前去工商局注冊的同事垂頭喪氣地匯報說，工商局對“孵化器有限公司”表示異議，他們根據“屬地、字號、行業、組織形式”的核名原則，斷定“孵化器”應屬于農牧漁行業，“與科技園業務無關”。羅茁哭笑不得地反問：網是用來打魚的，是否網絡公司也要劃歸到農牧漁行業呢？
   
    這次注冊終究沒有成功。直到2000年底，北京市科委頒布《關于加快科技企業孵化器發展若干規定（試行）》，其中明確了科技企業孵化器可在注冊名稱中使用“孵化器”字樣。 翌年3月，清華科技園以1580萬元注冊資金成立清華科技園孵化器有限公司(后更名為啟迪創業孵化器有限公司)，專注于企業孵化和園內企業的種子期投資。
   
    “孵化器＋種子期投資”模式
   
    創業園成立之初，清華科技園的經濟實力遠不如今天，撥給創業園的所有“家當”是學研大廈A9、A10兩層樓、50萬元啟動資金，以及爭取到建設銀行海淀支行捐贈的50萬元。在羅茁看來，科技園提供的50萬元“比今天的500萬元還值錢”。在科技園首肯下，創業園所有房租收入直接用于創業園企業孵化業務開支而無需上繳科技園。
   
    創業園首先組織內部對“什么是孵化器的本質”進行了一次討論，結論是：對缺少資源、缺少渠道的高技術企業來說，最重要的不是降低成本，而是增值服務、投融資服務。因此孵化器最主要作用應該是“培育土壤、增加養分”。“這一結論即使放在今天也不過時，實際上也指明了清華科技園要辦的孵化器的定位和發展方向。”羅茁說。
   
    創業園成立后恰逢網絡經濟熱潮，入駐企業極其踴躍，22家申請入駐企業中，首批11家企業獲準入駐，其中包括第二屆清華大學生創業計劃大賽中脫穎而出的“中國影響最大的學生創業企業”——“視美樂”、“易得方舟”、“樂都”等團隊。一時間，清華創業園知名度甚至超過清華科技園，受到了社會各界的廣泛關注，“那真是一段激情燃燒的歲月。”羅建北回憶說。
   
    但實際上，萬里長征才走出了第一步。無撥款、無其他收入的清華創業園只能量入為出，用房租的收入支付人員和服務成本，在此基礎上用剩余的房租收入嘗試對入園企業的早期投資。
   
    “如果孵化器沒有商業模式，有成本的服務難以獲得相應回報，那么孵化器公司的明天在哪里？”羅茁說，自打成立后，這一問題每天都在困擾著他和他的同事。
   
    羅茁等人做出的判斷是，傳統作為事業單位的孵化器雖然能獲得來自政府的資助，但機制不靈活；而進行市場化運作，孵化器光靠提供一般服務是賺不到錢的，“營利的手段必須是投融資服務”。
   
    2001年9月，創業園召開“著名的香山會議”，討論公司的未來走向，會上明確了兩個戰略性方向。
   
    一是確立了“孵化器＋種子期投資”的發展模式：創業園把針對園內企業的天使投資和風險投資作為推動自身發展的重要業務。清華創業園在建園初期就已經接受了將投資作為孵化器營利手段這一理念，曾嘗試過在每一個孵化企業里用房租置換一些股份的做法。后來創業園向科技園申請了500萬元，由羅茁和羅建北親自做一些零星的投資，至2001年上半年，共投資了4家企業，創業園在其中所占的股份后來都轉移到孵化器公司，其中的3家至今仍在健康的成長，2001年投資的數碼視訊已成為一個典范——當初投資的50萬元已經有了60倍的預期回報。到目前為止，創業園先后在科技園內投資了16家企業，到2005年底總的投資額達到了2500多萬元。
   
    香山會議確定的第二個戰略，是依托清華大學在電子信息和生物醫學領域豐厚的學科資源，在綜合性的孵化器之中創辦專業性的孵化器，使孵化器朝著專業化方向發展。
   
    寒冬后的春天
   
    2001年底，互聯網泡沫破滅后的第一個冬天來臨，清華創業園內部分企業也沒能熬過那個寒冬。整個2002年，是創業園短暫發展史上最艱難的時期。那年除夕，羅茁是最后離開公司的，他去和園內一家軟件公司商量處理該公司的欠賬，經過一番討價還價，最終用四臺電腦抵了12000元房租。
   
    “當時有人說，創業園孵化溫度太低。”羅茁回憶說，“1999年到2002年，創業園的經歷可以叫‘高開低走’，開園時轟轟烈烈諸多追捧，然而網絡泡沫破滅也讓很多媒體在創業園內找到創業失敗的典型。”
   
    這個冬天的另一個挫折是孵化器公司融資沒有到位。當時希望融資5000萬元作為投資的種子基金，但由于缺乏融資經驗，加上融資方案不盡合理，在方案的修改調整和與投資人的溝通中，不知不覺錯過了融資時機。
   
    2002年10月，一次氣氛沉悶的公司會議后，羅茁和同事們意識到，“我們應該行動起來，要走出‘兩層樓’，做更多的事。”不久發生的兩件事促使羅茁等人徹底走出了心理窘境，一是北京創業孵育協會推薦清華創業園參加荷蘭科學聯盟組織的全球科技孵化器評獎，認真回答完評獎機構的問卷后，本來沒抱什么希望的清華創業園在公共投資回報、大學投入和私人投資三個獎項上都獲了獎，并最終獲得此次評獎的唯一大獎——“2002科學孵化器最佳實踐獎”。“這個獎項對我們的激勵猶如雪中送炭。”羅茁說。
   
    第二件事是2002年底清華大學與中關村管理委員會共建清華留學人員創業園。這個項目雖然當時沒有給孵化器帶來直接的經濟利益，但讓困境中的孵化器有了新的目標，成為科技園區創新服務體系的重要一環。一批歸國留學生由此匯集科技園，也使科技園借此與海外校友組織建立了穩定的聯系，為日后充分利用清華校友資源打下基礎。
   
    寒冬過去就是春天，從2002年開始，北京市施行對孵化器和在孵企業的財政專項資助政策，這解決了孵化器對入孵企業公益性服務的經費來源問題。2003年后，清華科技園總體形勢迅速好轉，創業園也享受到國家在稅收、補貼方面的大力支持。清華創業園不斷營造環境滿足企業孵化的需求，其整合大學和政府的資源優勢也逐漸顯現，對創業企業的吸引力越來越大。現在，創業園的孵化面積已經從8800平方米增長到21750平方米，在孵企業從11家增長到140家。隨著經驗和能力的增長，創業園的投資業務也逐漸形成規模，并步入了良性循環。